隨著工作的深入和不斷的思考，很多看法和想法有了改變，所以暫時停下了在這里分享的腳步。在終于開到50家的時候，回頭望去，依然不敢輕松。有句話叫做“千金難買回頭看”，現在也是要回顧總結的時候；同時，行百里者半九十，我們也需要提醒我們的創業團隊，驕傲、忽視和想當然正在蔓延，我們還沒到論功慶功的時候。

　　首先，在蘇北3線+的城市做便利店，模式本身就是風險。沒有做便利店的管理人，甚至基層員工都沒有；社會招聘和培養的人，成本和代價極大。沒有支持便利店共同發展的供應商，在配送、供應結構、報價規則等領域的分歧較大。第三，沒有依附于便利店業態的足夠的客人，素質、習慣和人居環境等都有待培養。

　　其次，相較于我們的對手，我們的優勢并不明顯或者叫有實效。在購物習慣、場地租金、地段優勢、社會關系等領域，我們較為被動。所以我們不得已的采取了追隨者的價格策略，通過環境和價格優勢換取光顧的動機，而代價是利潤。

　　再次，是配送的瓶頸。蘇北四線城市，堵車緊跟一線；限行和限時的規則，讓配送環節有諸多不便。除了成本的增加，還有人力的超時超配、送貨頻次的下降、周轉的增加、庫容率的下降，等等。

　　最后是選址的困難、整合專賣商品證照的困難、服務項目開發困難，區域審批許可進度低于預期計劃，異業聯合的開發進度很慢。

　　作為職業經理人，就是在壓力下完成使命。老板出題目我們給答案，如何在限定的時間內，整合資源達成目標；同時整合的過程、方法、效率、沖突和走形、突發因素，以及整合后的穩定性和持續性，都是不可忽視的環節。我和我的同事都在盡全力而慎小節，努力與12個月80家門店的目標（加上之前的20家，財務年度內達到100家）。

　　新的瓶頸：營運干部，有多少店長，就能開出多少門店。我們到50家時，很現實的問題就是短兵卻將。很多缺乏訓練的干部被提拔重用，而部分年輕畢業青年，正在不感恩和自大的情愫中陶醉。

　　商品結構，最明顯的調味品系列，成為我們區別門店的重要類別，也許就是所謂的商務區和社區店的差別。其次，非食品和百貨類別并沒有認為的那么重要和必要。幾乎沒有特點的文具、玩具、家用是一個問題。缺乏市場和標準操作的熱食，因為銷量和技能的原因，熱食的推廣和成本讓人糾結不已。服務類剛才已有提及，例如IBON之類的整合設備，內地缺的是放權，硬件和軟件都不是問題。

　　配送問題，80%的廠商難以及時全部供貨，需要進入配送倉；而諸多一線廠商的效率卻比我們更高，這樣的情況下，為維持配送成本的就必須擴大配送規模，出現了重點商品配送效率低下的問題，愁悶不已。

　　在看完所有的店，都需要5天的情況下，如何控制和管理，維持效率和服務水平，是一個挑戰。7月中旬，因為高溫和吸入大量灰塵，加上我還抽煙，不小心感染肺炎（被社區醫院誤診）。躺在醫院的15天里，反而靜下心來，考慮被忽視的工作和改進的辦法。比如，迅速的總結編寫SOP手冊，落實到培訓店作為干部集訓的標準；比如，新店確認過程中，核算租金客流、客層時可用現有門店樣本進行比對分析；比如，比對AKL、SG等對手的商品結構和價格，開辟特色的常規商品類別，既作為競爭特色類別也能成為毛利貢獻來源，最好還能黏住青年客人；比如，選定裝修工藝和材料時耐用性考慮和成本考慮的而結合（用10年和用3年的差別）；比如戰略區域雙保險甚至三保險，防止3-5年后，被惡意驅逐。

　　本周幾個重點栽培的小伙子，因為公司關照的疏忽，心態巨變。將買房子等人生目標的困難歸結于入錯行，按年輕人的激進思維加以發酵，等到我們發現挽回時已不可收拾。看著他們冷峻的神色，我知道因為我的疏忽，公司忽視了入職新公司6-12個月的次骨干的心態扶持。祝他們好運，也希望他們能在零售業之外的地方打拼出自己的未來。

　　接下來的24周，需要拓展48家門店，并維持現有門店的運營標準，并不是刀山火海，唯你我共同全力以赴，祝公司好運。   

謝謝，按進度執行中。

去了啊，全程參與。

擠在門口第五個位置，