超市發將品類進一步壓縮，精心挑選商品，將大賣場從最初的2萬個單品減少到1萬個左右，每一個品類只保留最受消費者歡迎的幾個甚至1~2個品牌，幫助消費者做出選擇。

　　十年前，超市發北京中國農業大學店的房租是1.8元/平方米/天，而續租以后的價格直接上漲兩倍多，達到了4.2元/平方米/天。

　　事實上，這只是零售業的一個縮影，租金、人力成本持續上升，而電商沖擊在步步緊逼，實體零售商的無奈仍在繼續。

　　這時候還要不要開店，開什么樣的店呢？北京超市發連鎖股份有限公司總裁李燕川的決定是，未來2年將主業態轉向1000~2000多平方米的社區超市。

　　在商品上，超市發將品類進一步壓縮，精心挑選商品，將大賣場從最初的2萬個單品減少到1萬個左右，每一個品類只保留最受消費者歡迎的幾個甚至1~2個品牌，幫助消費者做出選擇。

　　“零售業到了回歸原點研究顧客和商品的時候了。”李燕川說，經過持續不斷地調整，盡管行業一片慘淡，超市發卻始終保持著非常不錯的凈增長。

　　要知道，凈增長在2013年已成為很多實體零售企業難以企及的高度。

　　增與減的藝術

　　2013年，超市發新開出了8家店。不同于往年的大賣場，今年超市發的新店是社區超市。這類社區店不同于便利店，也不同于Ole’這樣的高端店，李燕川解釋道，“這是超市發完全從顧客角度出發的優選店，產品不一定是最貴的，但是一定是經過精挑細選最適合的。”

　　據了解，超市發今年開出的社區店定位于中端消費人群，面積在1000平方米左右，只有3000個品類，比普通便利店品類略多。

　　但是，卻包含了50%的生鮮熟食，30%日常包裝食品，10%的雜品以及一些其他服務項目，例如充值繳費、送貨上門、福彩體彩等，全面滿足消費者的日常生活與服務等各項便利需求。

　　賣場多年來的一個誤區是品項越多、SKU數越多越好。事實并非如此。李燕川告訴記者，超市發在生鮮上一度擁有300多個品種，其中包括200多種蔬菜、120個水果品種，但是這樣做并沒有給企業帶來很大收益，因為消費者熟知的果菜就是那么五六十種。

　　例如，“海南的榴蓮品質很好，于是我們的采購費了很大力氣引進了之后，消費者反應并不熱烈，賣得最好的反而就是常見的蘋果、橘子。”李燕川說，只有在消費者熟悉并認可的品類中找尋最好的，才能抓緊顧客。

　　目前，超市發將果菜品類壓縮到了100多個品種，同時針對20多個蔬菜和20多種水果進行重點產地選擇，降低了采購成本。另外，根據消費者購物習慣，在9點之前，針對中老年消費者，采取生鮮散賣，而在9點以后，將散賣生鮮進行挑選清洗包裝，以適應午市和晚市年輕消費者的需求。

　　正如李燕川說的那樣，除了服務好老年顧客，如何抓住年輕客戶同樣是重點。

　　為此，超市發在今年將壽司推廣到多個門店，加強對進口食品區域的商品引進與陳列，引入了多個進口牛奶和紅酒品牌。促銷方式上也不再拘泥于低價，印花收集和輪盤抽獎等互動模式受到了年輕消費群體的歡迎。

　　數據顯示，今年超市發各門店的進店客流中，35歲以下的年輕消費者從原來的10%增加到了24%。

　　進與退的哲學

　　隨著 “八項規定”、“六項禁令”的出臺，月餅市場，特別是高端禮盒月餅今年的銷售受到了巨大的打擊。面對這樣的情況，超市發迅速調整了營銷思路，轉攻散裝月餅市場。

　　中秋節前，超市發與合作多年的北京知名食品品牌“仿膳”溝通，推出每塊價格在10元以下平價散裝月餅，并在賣場里做重點堆頭陳列。當時“仿膳”還不同意，因為多年來其從來沒做過散裝月餅。

　　別看這小小的改變，效果卻是出奇好。在一片冷清的月餅市場中，超市發今年月餅的銷售額達到了去年的82%，更值得重視的是個人消費增加了80%。這樣的成績讓京城其他同行側目，因為大部分超市連去年同期的一半都達不到。

　　李燕川指出，月餅消費僅僅是一個例子。事實上，市場環境在變化，賣場的經營也要隨之變化。

　　隨著“三公消費”被遏制，超市的團購客戶少了，但是來店的散客增加了，這對企業來說其實是好事。原本的團購業務在帶來銷售額的同時，分散了客流，這對于研究顧客的消費行為是非常不利的。

　　結合新增客流的消費習慣，超市發在新開門店的商品選擇、貨架陳列、環境布置上都做出了調整。

　　采用相對柔和的燈光和舒緩的音樂，將生鮮按照菜譜擺放形成情景陳列，從而為新的消費者營造輕松愉快的購物環境。據了解，超市發2013年的平均客流量增加了11%。

　　進攻年輕群體，并不意味著忽視對“銀發一族”的關注。相關數據表明，到2015年我國的老年人口將達到2.5億，如此龐大的群體必然需要有人服務。

　　李燕川說，年輕消費者與老年消費者并不是不可兼容的，二者不是此消彼長的關系，而是相輔相成的。超市發經過商品精選之后，品類減少了，品質卻提升了。以杯子為例，既有適合年輕人的樂扣樂扣，又有老年喜歡的平價雜牌。

　　針對不同客戶選擇商品，自然會牽扯到供應商。據了解，超市發今年也對供應商數量進行了壓縮，將原有的600多家供應商壓縮為400多家，剔除了同品類的多家供應商，同時引入新的產品供應商。

　　在業內人士看來，超市發的做法更加符合市場競爭的原則，比如說十元塑料杯的供應商有2家，消費者選擇時容易造成混亂，且兩家的銷售量都不會有很大提升。如果只選一家，供應商在競爭的壓力之下，會更多地關注商品的生產設計和營銷方案，而不是安于現狀。對顧客來說，品牌的減少使選擇更加快捷，而賣場也可以因為銷量的上漲獲得更多的談判優勢。

　　競爭與合作的籌碼

　　2013年，各家實體零售都在討論如何應對電商的沖擊時，一個又一個的實體零售上線電商，其中既有區域龍頭中央商場、步步高，也有老牌外資樂購與大潤發。大家紛紛想在電商的池塘里撈魚，搶奪市場。

　　當電商們來勢洶洶，一個個高舉生鮮大旗，要與實體零售一決高下時，深諳競爭與合作中商機的超市發，卻利用自身的優勢，先與京東商城這樣的電商開展起了合作。據悉，目前京東商城在北京銷售的生鮮很多是由超市發供應的。超市發也就牢牢把控住供應鏈的源頭，這樣既為京東節省了采購成本，也提升了其生鮮銷量。

　　此外，作為超市發下屬子公司——北京超市發海批商貿有限公司，還給京東商城供應40多個品類商品，其中包括20多種雀巢產品和瑪氏集團的20多個寵物用品。

　　李燕川告訴記者，提供商品只是第一步，下一步超市發準備接手京東商城的生鮮配送。在超市發，小到一瓶可樂，大到一袋米，都可以提供1.5公里以內的免費送貨上門。“既然我們本身有這樣的服務，為什么不能幫他們送呢？”

　　超市發這樣做并不是無的放矢。1.5公里內免費送貨的服務在超市發的門店已經實行多年，再加上配送人員是超市本身的員工，無論在時間上還是消費者的信任上，都有著極大的優勢。
　　
　　“京東等其他電商配送人員上門，居民都不一定開門，畢竟安全事故很多。而超市發的員工本身的流動性要小很多，很多員工與周邊居民都已經非常熟悉了。”相關工作人員向記者解釋道。

　　有合作就有競爭，如何將被電商吸引的人流引入店內呢？對于這點，李燕川并不擔心。“社交需求是每個人都有的，不會因為電商的方便快捷就消失了。”他指出，線下實體店在未來就是要滿足好消費者的社交需求。

　　時下，很多線下企業開設了“代收寄快遞”服務。北京好鄰居就成為京東的自提點，廣東美宜佳可以接受天貓商家發給顧客的包裹，而24小時營業的WOWO便利甚至可以幫顧客半夜寄順豐。超市發也會陸續在門店上線該項服務。

　　慢下來的思考

　　總結今年的各項數據，李燕川比較欣慰，“基本按照我們制定的5年規劃在走。”

　　2012~2013年，作為計劃中的調整年，超市發走得很穩健。今年，超市發的人力成本就同比上升了8%，其他各項成本也在上升，但業績仍然在實體零售中表現突出，1~9月，不算新開的8家門店，超市發銷售凈增長達到了6%。

　　此外，繼雙榆樹店進行改造之后，科學城店與上地店的改造也取得了很好的效果，改造后的門店銷售額增加了十幾個百分點。

　　這些無疑都堅定了超市發對自己修煉內功的信心。“這兩年很多企業不景氣的原因，不是市場太殘酷，而是我們的經營能力和抗風險能力太弱。這時候慢下來，可以讓我們有更多的時間去思考，從而找出自己的短板。”李燕川說。

　　面對成本上漲的壓力，超市發的對策是通過提高人工勞動效率來降成本。在超市發，員工工資不再按照工種劃分，而是按照小時計算，實現“一人多能，多勞多得”。也就是說，原來一個人管3個貨架，現在可能是5個，而理貨員可以做收銀，也可以做保潔，在這個門店下班了，只要員工有時間還可以去另一個門店幫忙。

　　同時，在商品上，超市發完成了從量變到質變的飛躍。無論是商品精準度、還是品類搭配都有了較大地提升。以雙榆樹店為例，之前單品有2萬個，但經過調整，現在已不到1萬個，業績不僅不受影響，反而有不小提升。“我們正朝從讓消費者自己選擇到為消費做出選擇的角色轉變。”李燕川說。

　　業態創新上，李燕川對國外的Whole Foods(全食)格外推崇。“用故事化的文字標注出食品的產地、運輸過程等，極大地滿足了消費者的健康需求。”他介紹說，只要你一進Whole Foods的門店，整體的舒適感和每一件商品的選擇，都讓你欲罷不能。

　　一種更適合中國市場Whole Foods模式也已經列入了李燕川的計劃中，超市發未來將開出屬于中國人的主打“健康”的食品超市。因為在食品安全頻發的當下，人們對于健康食品的需求越來越迫切。同時，中國有機標準的混亂，也讓“健康”主題更符合人們消費習慣。

　　另一方面，在技術商業時代已經來臨的今天，超市發也開始思考科技能給零售帶來什么。明年，超市發雙榆樹店和科學城店將全部換上電子標簽，這樣不僅減少換標簽的出錯率，也解放了人力。而隨著社區精選店的增多，自動打包機也進入了超市發的采購名單。

　　盡管是國企，李燕川卻強調：“超市發并不保守，近兩年的調整與改革已經初見成效，因為奔跑過程中，停下來倒出鞋子里的沙子是為了更好地前進。”

　　行業· 電商· 格局

　　超市周刊：電商的沖擊究竟多大？

　　李燕川：隨著人們消費習慣的改變，電商將會有很大的發展潛力。但我并不認為它是一個業態，反而是實體零售的延伸，最終要回歸商品與顧客。因此，實體零售也是時候回歸原點，研究商品和顧客，在競爭中找到生存空間和優勢。

　　超市周刊：如何看實體零售做電商？

　　李燕川：實體零售做電商是一種趨勢，但并不意味著大家都要做。因為做電商不僅需要資金、人員，還需要技術、營銷，缺一不可。而實體零售在商品、采購、倉儲、網點布局上有優勢，但是營銷模式、技術人才還欠缺。如果沒有準備好，盲目上馬反而得不償失。此外，與電商合作也是一個不錯的選擇，超市發就與京東商城在商品供應、配送商達成了合作。

　　超市周刊：實體零售業目前最需要做的事情是什么？

　　李燕川：相關數據表明，預計2015年國內將實現經濟復蘇，因此在我看來，明年將繼續延續今年的低迷形勢，考驗著各家的抗打擊能力。但對于商業而言，這是考驗也是寶貴的經歷。前幾年，由于發展速度太快，零售業沒有時間和機會去反思和提升自己的經營能力，而經歷過這樣的風險而生存下來的企業，不僅經營管理能力有所加強，還將會有更強的生命力。

　　超市周刊：今后行業又將怎樣發展？

　　李燕川：如果說行業大洗牌去年只是說說，今年已經成為現實，先有華潤并購樂購，后有物美收購卜蜂蓮花。事實上，這樣的企業在今后會越來越多。零售企業如果不創新不改革，最后要么破產倒閉，要么只能淪為別人收購的對象。

　　超市周刊：新技術會給傳統零售帶來哪些變化？

　　李燕川：用技術解放勞動力，這是我們一直強調的。特別是在技術發達、人力成本高漲的當下，提高員工的勞動效率，一要靠精細化的管理，二要靠先進的技術，比如一款自動打包機就可以節省兩個勞動力。此外，超市發馬上也將更換電子標簽，線上APP的打通也在積極運作中。
　　（來源：中華合作時報·超市周刊  記者：陳紅杏 陳岳峰）