隨著人民生活水平的提高，顧客對連鎖便利店企業的品牌形象、服務提出更高的要求，在殘酷的市場競爭下，連鎖便利店企業需要不斷提升自身的管理水平，增強企業的競爭力，企業需要對物流、財務、營運等各環節進行更嚴格地監控，信息化平臺的建設是必不可少的。
以直營為主和以加盟為主不同管理模式下的便利店企業，業務管理上的關注點與公司發展戰略上的方向都會有較大的差別，導致了兩者的信息化實施過程也迥然不同。
（一）組織架構
1、直營管理模式
門店營運是企業最重要的利潤來源，從組織架構上，直營模式的企業在人力資源和公司資源政策上都會依據門店盈利提供支撐，企業更關注門店人員的管理、店務制度的嚴格管控，營運管理部門更多的考核指標為公司制度的落實，而財務部門更注重門店營業款的管理與供應商往來的結算。
2、加盟管理模式
加盟模式主要提供加盟商營運管理的平臺，塑造企業的品牌形象，從而實現公司的盈利，從組織架構上看，加盟管理的企業更關注加盟門店的管理與拓展。在營運管理上，加盟門店也是由相對獨立的部門進行管控，對此加盟店的管理考核指標偏重于加盟商向外采購商品控制、定貨金額、加盟商滿意度等方面。同時，對于市場的拓展都會有專門的拓展部門進行負責，由于是輕資產發展，加盟模式下的門店數量的發展速度都會比直營模式快。
（二）營業款管理與加盟資金管理
1、直營管理模式
企業在主營收入上基本來源于門店的銷售盈利收入，財務對門店營業款的核對效率、及時性、準確性都有著強烈的需求。
海鼎系統的管控點通過系統的門店繳款單來確認門店每天營業款的應收和應繳核對，系統自動匹配出門店營業款的長短款，再在系統里導入實收的款項進行核對門店的實繳與應繳，進而最終確定營業款。
企業關注系統的是營業款有長短款的問題處理的跟蹤記錄，海鼎系統通過營業收入調整單對長短款進行調整，再由門店繳款臺賬來展示最終的核對結果，如圖1。
圖1 門店繳款臺帳
在企業財務核對營業款的實際規劃中，我們會發現企業在成長的過程中，財務、人力資源的匹配度也是我們規劃的重要因素之一，對于崗位人員齊全的財務體系，那我們要求必須嚴格按照系統的財務核對營業款進行操作。
2、加盟管理模式
對于加盟發展模式的企業，在直營的開店數上進行控制，直營門店主要作用是品牌形象的展示，作為示范門店從而達到招商的效果。因此加盟財務上的管控傾向于加盟商資金往來結算，款項主要為貨款和費用，對于加盟商固定費用的收取或是加盟商訂貨返利都可以通過門店合約定時生成費用單，如圖2。
進而通過資金賬戶對加盟商的每筆費用或是返利進行結算，解決財務對加盟商費用漏收、少收的問題，同時貨款也通過資金賬戶進行結算，發貨前預扣資金賬戶，若資金賬戶余款不足則由客服通知加盟商打款，海鼎系統提供資金賬戶往來明細及資金賬戶余額報表，從而使加盟商與財務的對賬清晰明了，減少財務對賬的工作量；在成長中的加盟模式企業，要實現預存款的管理也需要一段過渡期，這時會出現貨到付款和預存款兩種管理方式并存的現象。
圖2 門店費用單（明細）
（三）成本核算管理
目前便利企業基本都采取庫存成本進行核算，采用最多的是移動加權平均的方式。無論是直營還是加盟管理模式，所有商品的成本核算在系統里都是以倉位進行獨立核算。對于門店與門店之間的調撥或是門店的退貨在一定范圍內做移動加權平均核算所產生的毛利或虧損。
對于贈品的成本核算，企業在賬務上有不同的要求。首先，贈品入庫時，要區分是否有成本價。有成本價的商品作為常規商品經營，贈品入庫后沖抵了原有該商品的庫存成本；無成本價的贈品，可以理解為供應商無償贈送的商品，在這里我們需要分成兩種情況，一種是企業并不經營此商品，此商品只是為了滿足其他某些商品的銷售而存在，此商品直接零成本入庫；另一種情況為企業經營中的商品，供應商作為贈品贈給企業，一般來說，便利企業在賬務處理上會將贈品當正常商品進行入庫處理，沖減此商品的庫存成本。
對于直營管理的企業，銷售毛利體現在門店進行商品銷售時，而加盟管理的企業則是在配貨出貨時體現銷售毛利，這時我們會發現配貨環節有成本價的贈品核算出的毛利為負數，但從整個配貨環節的出貨來看，此次配出的商品一起核算便會體現出真實的毛利。
（四）財務核算體系系統初始化
1、商品的庫存成本價一般取自于系統的合同進價。
2、供應商進貨價格取自于貿易協議價。
3、供應商退貨價格取自于供應商一段時間內的最高進價（具體看企業對供應商管理的強勢程度）。
4、門店配貨價：
1）直營模式：總部一般不產生毛利，毛利集中體現在門店，配貨價一般取庫存成本價；
2）加盟模式：總部配貨時就需要體現配貨的毛利，根據公司規定的配貨價進行核算體現毛利，配貨價一般是企業根據商品類別指定較為穩定的價格。
5、門店退貨價一般取最新配出價。
企業管理的權力分配與信息化實施的推進也是緊密相關的，企業文化影響著整個公司的工作作風，對業務進行改造必然會涉及到各部門的業務交接問題、崗位責任及工作量的增減，實施過程中還需要企業的領導層不斷地去給基層人員宣導改革的理念。同樣地，直營或加盟的不同管理模式，均對信息化進程有著至為重要的影響。
1、直營管理模式
直營模式下的企業內部管控較為嚴格，無論是從供應商的商品采購到營運的管理，總部的控制力度都較能體現出執行力，商品部的品類規劃可以有完全的自主權利，嚴格控制商品的生命周期，營運部對門店的管理可以制定嚴格的管理指標，做到獎罰分明，因此總部制定的新品推廣和促銷活動等方案都可以在門店達到較好的效果，這樣也為贏得供應商的費用支持做支撐。
直營模式下的信息化實施，更多的是高層領導持續對企業內部機制的加強推進，這樣實施的信息化解決方案在落地時就更能體現出預期的效果。
2、加盟管理模式
加盟模式不僅需要對內加強管控，更需要加強對加盟商的溝通協調，在實施過程中，對于加盟商的管理推進壓力最大，企業對加盟商的管控程度直接影響解決方案的落地，對于弱加盟的企業而言就更為困難，從商品的采購上，商品部無法完全自主控制品類，加盟商的管理水平參差不齊。對于加盟商而言，盈利至關重要，加盟商只會注重商品給他帶來的利潤，并不會關心商品是否已經到了淘汰期，加盟商難以把握市場的動態，在信息不對稱的情況下，加盟商不會淘汰老品，新品的推廣難以有較好的效果，從而制約商品部品類規劃。
營運部對加盟商的管控更多是溝通協調處理，信息化實施過程只能不斷地進行宣導與溝通，并不能以強硬的制度來約束加盟商，只能是循序漸進地推行，實施中信息化解決方案都會因為來源于企業內部管控和對外約束力不足等壓力，從而對確定好的解決方案進行調整和妥協，這就造成了信息化落地后的預期偏差。
由此，在信息化交付的過程中，難免會調整原定的解決方案，但只能是調整業務流程上的細節操作，我們是以業務流程為驅動，清晰明確各關鍵環節的崗位職責，通過系統的配置從而實現各個業務環節的管控。如果在此過程中，碰到的業務難點并不努力地去克服，企業不斷地去觸動調整規劃好業務流程關鍵節點，那么原定的期望也會逐步降低，企業的改革必然是痛苦的，只有強有力的執行力才能保證企業發展的方向不會偏差，進而實現美好的愿景。
海鼎推動信息化實施，致力于激發企業自身的動力去進行業務改造，無論是以加盟為主還是以直營為主的發展模式的便利企業，都必須結合企業管理的特點去突破各個環節的困境，系統實施的效果并不是軟件功能所能決定，更多的是項目組與企業基于管理的訴求共同解決困難的結果。
海鼎- 該帖于 2014-1-4 14:40:00 被修改過
