傳統百貨在移動互聯網的新時代下有何新思路

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　　注：在上篇中尹松提到，在PC互聯網時代，傳統百貨的游戲規則在網上基本上沒有發生本質的變化，本質都是在追求規模效應，追求資源壟斷。這意味著，只要傳統百貨能夠通過新技術手段實現信息化，讓消費者能夠隨時隨地的接觸到商品信息，傳統百貨就有機會。而移動互聯網時代，則為此提供了最好的武器。在下篇中，作者就提供移動互聯網時代的百貨思路。

　　首先也允許筆者來句聳聽危言：這次狼真的來了，信不信由你。

　　但這個狼不是你熟悉的那些網商們，或者出現新的什么移動網商，而是自己的傳統對手。因為那些令傳統企業脫胎換骨的核心移動產品已經逐漸成熟，開始改變傳統消費者的購物習慣。傳統互聯網時代那么多牛人也不過搶了區區7.7％的地盤，但移動互聯網時代主角將變成和你一樣的傳統實體企業，但不一定是你，而是那些比你更快進入角色的企業。

　　如果懷疑這個推論就請在搜索引擎中鍵入“IBEACON”，讀完搜索內容后琢磨一下。是不是讓你豁然開朗？原來很多想不明白的實體體驗，就被這樣一個移動技術輕易的聯系在一起，而且你腦海中迸發出來的經營創意和場景甚至比MACYS所宣稱的牛很多？

　　或者再搜索一下“支付寶+O2O”，仔細體會一下，就可以發現移動互聯網為什么對傳統實體店是一個真正的機會。

　　筆者的基本判斷是，對于傳統互聯網零售企業而言，在移動互聯網時代更多意味著入口之爭。而對于傳統實體店而言，卻是一個做“插上翅膀的豬”站在風口的機會。

　　如何才能做“會飛的豬”？結論當然是因企業而已。但筆者認為有一些共性的基本功夫是必須要做到的。

　　首先，要想清楚移動互聯網浪潮是否會影響自己的企業？最有可能的威脅來自于什么領域？什么企業？如果答案是樂觀的，下面的內容與你無關了。

　　其次，要重新考慮一下企業的核心客戶群定位。關于定位有一個建議，就是必須考慮“90后”為代表的消費特征。這個人群雖然在人口比重中不是最重要的，但已經成為當今和未來10年最有影響和代表性的人群，得90后者才能得百貨未來的天下。傳統經營中那種什么品類都有什么都不強的商品組合理念，以及弄幾個好牌子打遍天下的傳統品牌理解和運營方式，在未來的幾年中都會被90后的思想和行為習慣顛覆。

　　然后，就要重點思考企業的核心經營品類，這個品類如何劃分或者是幾級分類要因企業規模而異，標準就是要確定自己有可能在全國或者區域市場成為這個品類絕對第一的最大分類。請注意在這里強調的是最大分類，也就是要求高度的品類聚焦，甚至到諸如“青年男士戶外徒步鞋”這樣狹窄的分類。

　　品類聚焦的理由很簡單，“高大上”無論在移動互聯網時代還是面對90后，都將失去運營價值。同時，如果不能將有限和優先的資源集中于細小分類，就不可能做到極致。做不到極致，就不可能有口碑。沒有口碑在未來就沒有運營生態，也就意味著你乏善可陳，意味著你花費的廣告促銷成本將逐漸得不到彌補，直至招牌換成同行的名字。

　　再次，扔掉自家那個基于傳統互聯網商城內容簡化版的APP，重新基于90后的消費習慣和品類聚焦搭建真正意義上的移動互聯網產品，在未來獲得一個具備自我推廣能力的移動入口產品。這個產品與之前最大的差異在于需要“有體溫”，怎么才能做到有“體溫”，就需要各自下功夫琢磨了。

　　可以借鑒的是，移動互聯網是以經營時間和思想為核心，而不是傳統的以空間和產品為核心的經營思路。需要進一步說明，不是空間和產品不重要了，而是空間和產品是基本功，是入門的東西。此外，要使產品具有“體溫”，一方面需要有較高的使用頻率和粘性，經常一堆人泡著的平臺自然熱鬧有溫度;另一方面就是要以用戶個人為中心搭建產品架構和運營。

　　這里要強調一下什么是以用戶個人為中心，過去的舊時代所有的運營都是以產品或者服務為中心，不管在口頭上把用戶放在多高的地位，實際上仍然是以企業為出發點搭建的商業模式和運營體系。例如傳統的廣告，是通過某些權威的媒體進行以產品質量或者價格內容的分發，試圖以某種特定的內涵說服消費者。其核心含義是建立在“權威媒體”為中心的信息單向流轉模式。

　　在移動互聯網時代，這種中心仍然存在但已經沒有多大的商業意義(想想微博微信一旦開始推送廣告會怎樣?)，取而代之的是以個人為中心的“圈子”傳播模式。再例如百貨企業習慣的那些“滿減”之類的促銷模式，其內在邏輯是“我”(商家)以前賣100元的產品，現在相當于只賣60元，而且是市場上最優惠的價格了，用戶應該趕緊購買了。這種促銷邏輯在移動互聯網時代是十分可笑的，因為戳穿這個邏輯太容易了，更重要的是你憑什么給我做主啊？因此，移動級別的產品所站角度就需要更多考慮用戶個人的行為和思想模式，而將企業運營體系放在配合和協同的角色上，甚至要“忘掉”自己還要盈利這個目的。

　　最后，筆者有個非常規的建議，就是如果看完那么多內容還是一頭霧水，干脆出個邪招，找一個90后團隊，按照筆者敘述的大邏輯折騰一下，肯定比自己出馬厲害，因為過去的你太成功了！

      4個發展趨勢分析O2O變商業模式成為必然

    國人在2010年對O2O的懷疑到2013年對O2O的巨大熱情，這樣的發展過程出乎我的意料，從2006年規劃沃爾瑪中國的電商開始了解到線上和線下結合作為零售業電商發展的路徑開始，對O2O有了初步的了解。在B的公司為了證明其可信度也開過一家實體店，到后來中國最大的家居建材超市——東方家園電商事業部的實踐，整個過程都實實在在地表明，O2O的生命力和活力，以及作為擁有眾多實體店的零售業和品牌商發展電商的最優模式的先進性。只是對于最近行業內出現的所謂O2O是偽命題就顯得不太理解，作為偽命題的立論雖然聽起來很有道理，主要是說現在電商的物流發展和誠信消費者幾乎沒有理由再回到線下去，商家也不需要因為所謂的“體驗”支付高額的租金。

　　如果從這兩個立論來看，似乎O2O確實是偽命題。只是市場的發展和商業趨勢讓O2O成為商業模式成為必然，這篇專欄簡單做個分析：

　　一、隨著物質的極大豐富，人們在生活娛樂的需求大幅提升，所以生活娛樂類的商家必然會超過實物類商家，從這個角度來分析O2O在生活娛樂類的商家和零售業態里在形成消費閉環設計之后，就會成為成熟的商業模式。畢竟生活娛樂類的消費不可能只在線上完成，必須通過線下實體的商家及服務才能完成。

　　二、未來線下商鋪很可能免費！或許說這樣一個趨勢性的結論有點“嘩眾取寵”，但我在《菜鳥的野心和馬云O2O的局》里通過分析卻對這個趨勢越來越持肯定性的傾向，這種傾向的出現是因為所有商業模式和盈利模式必須符合“商性”（對應人性），也就是商家訴求。對于商家來說銷售商品和服務獲得利潤是他們非常明確的商業模式和盈利模式，至于其它的增值收益在初期他們并不會過多考慮，這也是為什么許多做電商的人都自詡“我是賣貨”的原因。那么在這樣的前提下，賣出貨之后收取他們利潤的一部分作為平臺方的收益顯然是最符合“商性”的。在傳統實體叫“扣點”，在電商叫“CPS”，這種盈利方式實際上在電商和實體的比重仍然是非常小的，只是天貓顯然在想辦法提高，讓自己占比高達90%的廣告費的比例能夠更合理，至少可以和“扣點”成5:5占比。而線下這個比例則相反，90%的廣告費變成了租金收益。

　　當然，作為線下零售商和地產商來說，他們是不可能讓租金收益減少讓其它收益提升（也很難），更不可能免租金（有些新興的零售商和購物中心會免租三個月或半年，但卻需要提前支付一年的租金，相當于變相收租金）。但是作為以廣告收益、CPS收益、云服務收益、其它增值收益等擁有綜合盈利模式的電商平臺來說，在一年高達兩三百億營收（阿里在2012年利潤是200多億），通過買地建設倉儲及購物一體化的大型商業綜合體進軍線下，然后再實行免租讓線上的商家進駐，通過這樣的方式形成O2O閉環，從而強控制商家的物流、現金流和客流（線下線上的現金流和客流），這樣的商業邏輯是成立并且擁有巨大的利益想像力的。這也是為什么馬云退而不休搞菜鳥，并且對微信表現出如此強大的擔憂的原因。

　　在這樣的商業邏輯之下，O2O成為主力商業模式已經不是選擇題而是必選題，并且進入了落地執行的階段。所以“偽命題”只能說是對未來形勢的誤判或者干脆就是為了宣傳。

　　三、零售商在電商努力的失敗已成定局，讓他們更專注于線下實體店的拓展和改造，然后試圖與現有的電商平臺或互聯網企業合作構建O2O閉環。這個趨勢已經越來越明顯，首先是銀泰網的董事長成為菜鳥網絡的股東并愿意做總經理（馬云任董事長），同時在此次雙11及隨后的支付寶當面付的功能在銀泰百貨全面上線相當于向公眾表明銀泰線下實業整天并入天貓的決心。而微信以CRM（客戶會員關系管理）的定位切入到實體，讓實體商家趨之若鶩，典型的零售商是大悅城和天虹百貨。微信接下來的微信支付和二維碼掃描習慣能夠迅速將O2O閉環建成，這使得微信成為第二個更受零售商青睞的線上線下鏈接平臺。

　　四、互聯網思維讓線下變成了眾多的流量入口，硬件廠家在多年的沉寂之后開始了O2O布局。無論是手機還是穿戴設備，或者是攝像頭、WIFI路由等硬件的發展，都是因為O2O商業模式讓線下任何有人或有人可以看見的地方變成了入口，和線上有限的入口不同，線下由于空間的廣度讓入口瞬間變多并且首次和多元化的硬件緊密結合起來。

　　手機業的互聯網化在嘗試著建立O2O閉環，而穿戴設備的想像空間更大，就像我在給上海交大的電商總裁班上課時提到，未來零售商或者品牌商家有可能免費發放智能手表，但要求你必須隨時佩戴，這樣的手表除了具備手機的功能之外，還可能安上攝像頭或傳感器，將你拿過的商品見過的人全部進行記錄并回傳到服務器，零售商或品牌商家的網站形成信息沉淀和互動，這些手表本身會建立一個強大的社交網絡。在這樣的商業模型和大數據下，零售商和品牌商家實現更精準的信息推送和指導商品的采購和研發，更好地進行會員服務。這一切還可以發生在能夠進行人臉識別的攝像頭和有定位功能的路由器等硬件上，O2O在這些智能硬件的加速發展狀態下，會形成更為強大的線上線下結合的商業模式和盈利模式。這些不是想像已經在發生……

　　從四個方面的發展趨勢和分析來看，O2O的實現方式已經多樣化，所以將其作為商業模式已經成立。這樣一來，與B2B、B、C這三大主流電商商業模式一起，O2O將真正首次連接線上和線下的商業主體，讓原本兩個平行的社會在支付體系或者說是金融創新和改革的基礎上實現交融，然后讓商品、物流、人才、技術也不變實現整合和融合，成為未來主力的商業模式，并且出現更多方面的創新和發展。（來源：IT經理世界 作者：莊帥 中國電子商務協會高級專家）

   聯營模式致使百貨業陷入困境 經營方式亟待轉型

　　中國商業聯合會在京發布了“2014年中國商業十大熱點展望”，“百貨店自營模式繼續成為關注焦點，加快經營方式轉型勢所必然”位列其中。專家認為，市場競爭環境的變化，使長期以來以聯營模式謀求發展的我國百貨業陷入發展困境，百貨業又一次重新洗牌的時刻已經來臨，只有那些及早轉變經營方式，加快自營創新的企業才能勝出，贏得光明的未來。

　　中華全國商業信息中心發布的數據表明，在2013年中國零售效益下滑的總格局中，近年來一直高歌猛進的百貨店業態頹勢明顯：已發布中期業績報告的42家百貨企業近半數出現凈利潤下降，平均跌幅為16%左右，其中，百盛集團、武漢中商、杭州解百凈利跌幅分別為38%、26.44%和19.24%。

　　出現上述情況原因很多。從大環境看，中央從2012年12月以來強力推出的嚴禁公款消費的各項禁令，使近年來過度依靠公款消費的大型百貨店銷售受到較大影響。根據有關資料，近年來國內百貨店銷售額的40%來自于各種預付卡的貢獻，而預付卡有相當大的比重系公款購買。另外，2012年以來實體零售業經營成本呈現大幅上漲之勢，其中零售門店的租金成本、人力成本和融資成本增幅最為明顯。再就是近年來電商憑借低價銷售連年“爆發式”增長，對傳統百貨店的沖擊相比其他業態更大。還有一個原因也不應忽略，隨著2012年以來人民幣的快速升值，同一品牌產品在海外購買的價格優勢更加明顯，刺激了國內大批中產階層消費者增加海外旅游和購物，由此對國內百貨店品牌商品尤其是進口品牌的銷售形成“擠出”效應。

　　專家分析認為，在以上原因中，有一些是外部因素導致的困難，如電商的沖擊和人民幣的升值;至于百貨店房租、人工費用等經營成本大幅上漲問題，在傳統的經銷體制下一般可以通過擴大毛利率加以消化。導致我國百貨業現階段陷入發展困境的關鍵原因，在于其以聯營制為核心的業態經營模式內在的脆弱性。

　　據介紹，聯營制是1990年代中期以來，隨著品牌百貨店的興起，主要在東亞國家形成并流行的一種特有的經營模式。與歐美各國百貨店在“買手承擔風險”交易原則下自擔風險、自己經營商品的方式不同，我國百貨店的聯營制是以回避經營風險為宗旨，采用招商方式吸引品牌商、代理商等入店經營，店家通過制定保底銷售條款及對銷售額倒扣抽成，并輔以各種收費作為盈利模式，其寄生性和不可持續性是不言自明的，并帶來了一系列嚴重的的問題。

　　一是使百貨店的商品進銷計劃、定價權以及直接提供售賣服務和購物體驗等核心經營職能喪失殆盡，變為賣場出租者;二是導致各家百貨店在商品種類、視覺形象、服務等方面“千店一面”同質化現象嚴重，引發了各家之間惡性的價格競爭，造成零供矛盾不斷升級，使品牌信譽受損，部分忠誠顧客流失;三是形成了一種成本連環轉移并最終由消費者買單的機制，抑制了國內消費需求不說，還使本應在國內的購買加速流向海外。

　　業內人士指出，其實，早在數年前，國內一些有遠見的百貨店已經開始認識到聯營制的弊端并嘗試進行變革，特別是2012年以來，在外部嚴峻復雜的經濟環境下，許多百貨店加快了經營模式的改革創新，探索了多種形式的自營之路。比如王府井百貨、翠微百貨等國內大型百貨公司開始擴大國內外自采商品的比例，同時加快了與生產商和設計師合作開發自有品牌、設計師品牌商品，深入探索自主經銷和品牌聯營相結合的經營模式;一些百貨店在擴大自營比例的前提下，不斷提升會員管理和營銷的水平，提高賣場自主運營水平和服務水平，努力推進百貨店業態的“類購物中心化”，即把購物中心的一些體驗休閑服務業種納入百貨店中，實現同業競爭中的差異化經營;以銀泰百貨、天虹百貨為代表的一些大型百貨店積極探索O2O模式，通過整合線上和線下銷售平臺擴大自營銷售。這些模式是針對不斷變化的市場推出的積極舉措，這些百貨店也因此正從中受益。

　　然而，多數專家也認識到，百貨店聯營模式一旦形成，對其進行變革并不是一件容易的事。百貨店要想走上自采商品、自擔風險、通過商品購銷差價盈利的自主之路，需要重新打造企業內部的商品采購系統和銷售服務系統，特別是要建立一支有眼光、有經驗的“買手”隊伍。但是，由于長期基本經營功能的喪失和經營技能的匱乏，重建企業經營體系將是一個長期艱難的過程。盡管如此，只有轉變百貨店既有的經營方式仍為廣大業內人士熱切期盼。他們認為，百貨業只有加快經營模式的創新，才能獲得長久的發展。

　　據悉，今年是中國商業聯合會開展年度“商業十大熱點展望”評選發布活動的第11年。香港馮氏集團利豐研究中心根據專家的評述報告撰寫制作的“2014年中國商業十大熱點英文報告”，同期向香港及海外媒體和商界人士發布。今年，除“百貨店自營模式繼續成為關注焦點，加快經營方式轉型勢所必然”成為熱點外，另外9大熱點展望包括：消費品市場平穩增長，自主消費與理性消費增強;網上銷售增勢不減，“全渠道零售”理念推動多種渠道組合加快嘗試;大型超市優勢光環逐漸減弱，店鋪小型化便利化成為一時之選;中小商貿流通企業服務體系建設開始起步，生存發展環境有望繼續改善;商業加快兼并重組，一批大型區域連鎖零售商成為發展上的“翹楚”;房租和用工成為流通成本持續上升的兩大“推手”，從政策上改善營商環境迫在眉睫;物流問題受到業界和政府持續關注，將采取綜合措施“提效降本”;建設法制化營商環境連出“重拳”，打擊商業腐敗和壟斷行為成為重點;新的《消費者權益保護法》行將實施，助推商家回歸誠信本質。 

   傳統零售2014求變：拓展移動端、布局全渠道

　　傳統零售企業正面臨著多重挑戰：電子商務的沖擊、經濟大環境不明朗、用戶購物習慣的改變……

　　2014年，傳統零售行業正在尋求新的變革，通過新技術改變傳統的經營方式。

　　一方面，推進線上線下無縫融合，布局全渠道零售，移動端將成為今年拓展的重點。

　　在過去一年，電子商務呈現縱深發展的態勢，一些傳統企業如蘇寧、銀泰正在加速線上線下融合。一位傳統零售行業人士判斷，2014年將是整個傳統零售行業開拓移動端銷售渠道的元年。

　　另一方面，傳統百貨正在向購物中心轉型，以消費者為中心進行體驗式改造，增加餐飲、娛樂的比重，將門店互聯網化、移動化，應對電商沖擊。

　　拓展移動端

　　多家傳統百貨公司透露，正在向全渠道零售轉變，除了線下店、自建電商網站、入駐平臺型網站，今年將重點拓展移動端。

　　上品折扣電子商務經營中心兼市場中心總經理寇飛對騰訊科技表示，移動端會成為上品折扣2014年重點開拓的渠道，預計今年移動端銷售額占比將超過30%。

　　寇飛介紹，上品折扣將從三方面開拓移動端，分別是基于微信做電子商務、開發官方APP、與微淘合作。其中，最核心的方式基于微信開始電子商務，包括與微購物合作，通過微信公眾賬號，每個導購員可為優質客戶進行一對一服務，從微信上產生訂單。在線下，用戶掃描導購員Pad上的商品二維碼，可以用微信支付付款，不用排隊到收款臺付款。“到年底，很多百貨商場都要排半小時。上品接入微信支付后，等于將每個導購員都變成了收銀員。”

　　上品折扣官方APP將于3月底或4月初上線，初期可對品牌進行定位，未來推出智能衣架，可以準確定位商品的位置。

　　此外，上品折扣也在考慮與微淘合作。基于LBS，針對5公理以內的天貓淘寶用戶，如果與上品折扣中的品牌客戶吻合，將針對其進行精準營銷。

　　“各個渠道不是割裂的，關鍵是各個渠道的關聯和融合。不是為了移動端做移動端，要考慮與電商網站、與門店怎么結合，組成全渠道。消費者會在哪出現，我們就會在哪里。把消費者留在我們內部，不會流失。”寇飛說。

　　未來，電商網站將顯示各個門店的庫存，下單后支持門店自提和門店發貨，用戶可以選擇一家店自提和試穿，如果不合適可現場退換貨。目前，上品折扣的商品流已經打通，預計將于今年2月底實現全部打通。

　　上品折扣只是百貨公司全渠道布局的縮影。當前，多家百貨公司皆在移動端做初步的布局。例如，銀泰、天虹百貨已入駐微信微購物，新世界百貨與微信推出虛擬會員卡，同時在探索與微信其他方面的合作。

　　在自建APP和借助微信之間，多家公司表示更傾向于借助微信。在手機端，新世界百貨的策略是與微信合作，而不會推出單獨的APP。

　　家居賣場居然之家電商總經理汪小康表示，在手機端居然之家推出了自己的APP，下一步計劃與微信合作。“在APP和微信之間，肯定是以微信為主比較好。APP運營成本非常高，流量很難獲取。”汪小康說。

　　奧特萊斯相關負責人同樣表示，未來會以入駐第三方平臺如微信、支付寶為主。“開發人員的培養、開發的時間都是高成本投入。”

　　全渠道經營的背后，是消費者的轉移。消費者從電視購物到網絡購物，再到手機、平臺電腦上轉移。“目前，訪問我們網站的用戶有20%來自手機客戶端。如果跟不上消費者轉移的趨勢，業績很難再做起來。”寇飛說。

　　體驗式布置

　　為了應對用戶習慣的變化，一些傳統百貨正在向購物中心轉型，降低服裝業態的配比，增加體驗式業態，如餐飲、娛樂等項目，弱化與電商的直接競爭。

　　一位商業地產人士透露，現在傳統百貨依靠運營商品的傳統思路面臨挑戰，現在購物中心中的餐飲、娛樂項目越來越多。“實體業態是有機會的，但商品交易處于越來越弱的環境。”

　　傳統百貨以商品銷售為主，購物中心則以服務為主，以消費者為中心進行規劃，以休閑帶動消費。

　　轉型的代表是朝陽大悅城。2012年3月，朝陽大悅城與其主力百貨店永旺Jusco(佳世客)“和平分手”，只保留其地下一層的超市部分。調整后，增加服務業商家的比重。“餐飲、休閑這部分是電商是拿不走的。”億邦動力網主編賈鵬雷說。

　　在2013年雙11活動期間，朝陽大悅城推出“正大光明抄貨號”活動。“為什么甘當‘雙11’試衣間？因為用戶能抄的貨號很少，服裝只占兩層。大悅城的用戶不是沖著買商品來的，而是沖著消費來的。來了以后捎帶著購物。”賈鵬雷說。

　　朝陽大悅城轉型的效果初現。數據顯示，朝陽大悅城2012年銷售額近14億元，2013年銷售額21億元，銷售同比增長超過50%。

　　“大悅城引爆了這個行業，2014年百貨行業一定會加強體驗式的營銷和布置，這是線下店相對于電子商務的優勢所在。” 賈鵬雷說。