44.過去連鎖店的經營思路，基本上都是由總部做出所有決策，各個分店統一執行。日本模仿自美國，美國的連鎖店就是如此。引進某一種商品后，所有店鋪都要導入，放在相同的賣場，采用相同的陳列方式，并以相同的價格銷售。

　　我認為這種模式確實取得過成功，但是那是在賣方時代，所以就構想出“個店注意”的模式。這種連鎖店經營模式在全球范圍內都沒有先例。同時，我還提出了對每個店鋪中單品的動向實施監控的“單品管理”。

　　45.在對7-11銷售的商品進行相對比較時，若改變衡量的尺度，比較的結果也會發生很大的變化。為了能夠將衡量尺度的不同考慮進去，進行實實在在的比較，就要多加關注，多看、多聽、多調查。

　　46.在電視節目中。如果播放某種商品對健康有益，那么這種商品馬上就會暢銷。不僅采購人員要廣泛收集此類信息，和銷售業務相關的所有人都要關注、收集各類信息。

　　報紙的社會新聞版、電視播出的時事新聞等都是我們日常需要關注的信息。如果一直有收集信息的意識，并保持下來，就可以培養起能夠應對任何情況的信息收集能力。

　　47.對于店鋪所在地區的各類信息，必須要事先搜集，并一一確認。如果不能事先做好準備，就無法滿足顧客的要求。比如說學校放假和不放假的時候，店鋪的應對方式應有所不同，銷售情況因此也會有所差異。

　　如果店鋪連這樣的信息都不去收集的話，那就根本無法建立什么假設，更不要說實施什么具體的行動了。

　　48.如果在工作中一直都能去假設與驗證，那么就會在不知不覺中積累豐富的經驗性信息。收集到信息雖然不能保證100%的準確，哪怕只有80%的準確性，仍然可以游刃有余地去應對各種變化。

　　49.我一直堅持這樣的理論，那就是和以前積累的經驗性信息相比，前瞻性信息更值得重視，甚至可以按照“經驗性信息占三成，前瞻性信息占七成”的比例。我們如果過分依賴經驗性的信息，就可能困在過去工作的延長線上無法自拔。

　　我們在基于假設與驗證來推進工作，為了能夠充分利用經驗性信息，還需要加入積極搜到的前瞻性信息，如此一來才能為建立假設提供真正的幫助。(經驗性信息與前瞻性信息的結合)

　　50.大創產業在日本開創了百元店這一全新業態。失野社長感嘆一般來講，在百元店里生命周期超過兩個月的商品算是好的了。在每次通過100萬-200萬件這樣的大規模訂貨來降低商品單價的同時，還要不斷開發出新的商品，和顧客們迅速滋生的厭倦情緒持續斗爭。只要顧客有一絲一毫的厭倦，百元店就會立刻倒閉，為此大創產業每個月要開發出700-800種新品出來。

　　51. 大創產業每個月要開發出700-800種新品出來，但負責商品開發的采購團隊人數很少。在衡量任何事物的時候，都絕對不可以用數量來掩蓋品質。那種認為只要增加數量就可以提高品質的想法更是錯誤得一塌糊涂(我們通過比較覺得一些只有2千個單品的店的商品，反而要比一些有4千個單品的店還要豐富)。因此對于商品部的采購人員，必須實行少數精英主義(比如宜客樂的關總、鳳梧的胡副總)。雖然很多公司都認為增加采購人員是件好事，但是如果認為增加了人員就能干出好活的話，那就大錯特錯了。與其增加人手，倒不如打破原有的框架，促進信息的交流，這樣大家反倒能以更高的頻率獲得所需的信息。