“臺灣便利店總量破萬家，發展幾近飽和，必須另謀出路。”臺灣全家便利店董事長潘進丁日前說，下一個十年，商超必須轉型才能生存。

潘進丁給臺灣零售業開出了三貼藥，小型店大型化、發展自有品牌、把新媒體營銷用好，大致是這三個方面。讓筆者有所觸動的是，除了發展自有品牌離我們大多數中小企業還比較遠、操作難度較大外，其他兩味藥對于我們來講也是對癥的，臺灣零售業和我們一樣，都處在了行業轉型期。

那為什么說，便利店經營最應學臺灣呢？

一方面是臺灣零售業自身的發展程度較高，雖然基本上都是日系零售業的風格，但便利店在臺灣的發展比日本有過之而無不及，臺灣便利店的一個特點就是很好處理了市場競爭的關系，比如，7-11與全家便利，兩者在臺灣的布局一個很重要的特點就是毗鄰開店，有7-11門店的地方不出50米，一定就有家全家便利店。

除了這兩家便利店企業外，其他的頂好、OK等一些便利店，也會穿插其中，總之就是，臺灣便利店市場很好的解決了競爭企業之間的共生問題。這一點，與大陸地區的便利店市場是截然不同的，大陸的每一個便利店市場相對成熟的城市，基本都是一家獨大，而其他企業只是點綴。便利店的區域性發展特點在大陸城市是很明顯的。

臺灣便利店在商品研發、商品結構的組合方面，也已經達到了很高的水平，尤其是生鮮食品的包裝組合，同樣的一種商品，在經過不同的規格、不同材質包裝之后，既增加了商品的銷量，也提升了門店的毛利率。

比如，同樣是一種水果，可以是幾個包成一盒，可以是切好塊的包成一盒，也可以是用沙拉醬拌好的一盒，還可以是幾種水果組合成一盒。

也就是說，同樣一種商品，經營者為其顧客提供了更多種的消費選擇，而這意味著顧客的購買幾率在成倍的增加。這就可以理解成是日系零售企業在商品經營方面精細化管理的一種體現，關鍵，這都是經營者建立在對商圈消費者的消費特點進行調研、分析基礎之上的。

我們同樣也在經營超市，經營便利店，可我們有幾家企業在顧客研究、商品組合研究方面達到了這種細分化的水平？

即使這樣，臺灣便利店企業還時時充滿了一種危機感，正如潘進丁所講，下一個十年他們必須要轉型。

大了說是轉型，落地來講就是在細節上的創新，比如小型店大型化的經營理念，比如積極進行新媒體營銷的嘗試。還記得一位大陸記者到臺灣體驗了當地便利店商品和服務后，居然發出“離開便利店生活不能自理”的感慨。

怎樣讓我們的消費者離不開我們，更多的被我們的商品和服務粘住，要回答好這些問題，臺灣的零售業應該比我們更有發言權。

（中國商報-超市周刊 副主編劉朝龍）