1882年，法國(guó)人林格曼做了一個(gè)“拉繩子”試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，大家的表現(xiàn)比單獨(dú)行動(dòng)時(shí)差了近四分之一，這個(gè)現(xiàn)象被稱為“林格曼效應(yīng)”。而在現(xiàn)代職場(chǎng)中，如果團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的貢獻(xiàn)無法被衡量，那么這一效應(yīng)尤為明顯。
合格的求職者必須是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)成員，能無縫融入公司充滿活力的團(tuán)隊(duì)。這是一個(gè)我們都很熟悉的說法，如今幾乎所有的招聘廣告上都有這樣一句話。
但這種對(duì)團(tuán)隊(duì)的盲目崇拜其實(shí)是錯(cuò)誤的，從來沒有確鑿的證據(jù)表明團(tuán)隊(duì)合作的生產(chǎn)力特別高。事實(shí)上，結(jié)果可能剛好相反：它會(huì)使員工失去動(dòng)力并且執(zhí)行力減弱。
這并不是一個(gè)新鮮的發(fā)現(xiàn)。1882年，法國(guó)的工程師馬克西米利安·林格曼研究了馬、牛、機(jī)器和人的工作效率，他發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的男性拖拽重物的表現(xiàn)不如他一個(gè)人時(shí)的表現(xiàn)好。
林格曼讓7個(gè)男人分別拉一根繩子，然后組成團(tuán)隊(duì)拉繩子。單獨(dú)行動(dòng)時(shí)，他們能拉動(dòng)85千克的重物，而組成團(tuán)隊(duì)時(shí)他們每個(gè)人拉動(dòng)的重量?jī)H為65千克。也就是說在團(tuán)隊(duì)合作的情況下，他們的表現(xiàn)差了近四分之一。
這個(gè)現(xiàn)象被稱為“林格曼效應(yīng)”，但是長(zhǎng)期以來，人們都沒有搞清楚究竟是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的成員動(dòng)力不足，才使得團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)比個(gè)體更差，還是這其實(shí)是一個(gè)協(xié)調(diào)的問題。比如說要有效地以團(tuán)隊(duì)的形式拉動(dòng)一根繩子，那么每個(gè)人都應(yīng)該找到最恰當(dāng)?shù)目梢允钩鋈Φ奈恢谩Ｈ绻麤]有找到最佳位置，那么團(tuán)隊(duì)成員之間的力實(shí)際上會(huì)相互抵消。
辦公室中的團(tuán)隊(duì)合作也可能存在同樣的問題。如果在一個(gè)項(xiàng)目中，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么任務(wù)并不十分明確的話，合作的過程可能相當(dāng)艱難。
為了進(jìn)一步探究表現(xiàn)變差的原因，美國(guó)的社會(huì)心理學(xué)家哈里·英厄姆在1974年重復(fù)了拉繩子試驗(yàn)，但是做了一點(diǎn)小小的調(diào)整。這一次，參與者在拉繩子的時(shí)候眼睛被蒙住了，他們被要求拉繩子兩次，研究人員告訴他們一次是單獨(dú)拉繩子，一次是團(tuán)隊(duì)合作。但實(shí)際上，兩次都是單獨(dú)行動(dòng)。
這個(gè)試驗(yàn)解決了協(xié)調(diào)性的問題，試驗(yàn)的結(jié)果與一個(gè)世紀(jì)前如出一轍。當(dāng)參與者以為他們是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中時(shí)，他們付出的力氣就變小了。這證明了當(dāng)人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中工作時(shí)，他們所付出的努力會(huì)比單獨(dú)工作時(shí)少，尤其是當(dāng)他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的身份并不明確時(shí)。
所謂的團(tuán)隊(duì)合作，最終會(huì)演變成“很好，其他人會(huì)做的”，這是真實(shí)存在的現(xiàn)象，社會(huì)學(xué)家甚至為這種現(xiàn)象創(chuàng)造出了一個(gè)術(shù)語(yǔ)——“社會(huì)惰性”。
“社會(huì)惰性常見于日常工作。”Setzwein IT Management的總經(jīng)理克里斯蒂安·賽茨萬表示，該公司專門從事項(xiàng)目和臨時(shí)管理，“在更有難度的工作中，個(gè)體的表現(xiàn)往往更好。”
當(dāng)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的任務(wù)完全不明確或不太明確時(shí)，這個(gè)現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。“只有當(dāng)人們獲得的成果對(duì)他個(gè)人來說有特別的價(jià)值時(shí)，人們才會(huì)格外努力。”賽茨萬說。
通過堅(jiān)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，我們可以好好利用這個(gè)知識(shí)。“如果目標(biāo)是組成一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，那么管理者應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員知曉在整個(gè)項(xiàng)目中，各自的職責(zé)是什么。”賽茨萬解釋說，個(gè)體的貢獻(xiàn)應(yīng)該得到肯定，尤其是在他們并不特別具有創(chuàng)意，或者他們的任務(wù)并不特別困難的情況下。
“在現(xiàn)代化的職場(chǎng)中，團(tuán)隊(duì)合作是很重要的一個(gè)部分。”管理咨詢公司Geemco的格茨·米勒說，“但是肯定團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的努力也同樣重要。”
領(lǐng)導(dǎo)必須確保個(gè)體的貢獻(xiàn)是可見的。米勒表示：“雖然不必在團(tuán)隊(duì)成員之間人為地創(chuàng)造出不必要的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，但也應(yīng)該特別注意避免將成功和貢獻(xiàn)歸功于錯(cuò)誤的人。”
專家建議，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)中的成員設(shè)定清晰的個(gè)人目標(biāo)。“需要再次強(qiáng)調(diào)的是，你不能在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造出一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，讓成員們相互阻撓。”米勒說道。
在跨領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)中，某一個(gè)特定的領(lǐng)域只有一個(gè)專家，這樣的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)特別好，因?yàn)楹苋菀缀饬砍雒恳粋�(gè)人的貢獻(xiàn)。
然而在許多公司里，表?yè)P(yáng)個(gè)人的努力是一種禁忌，因?yàn)橹匾氖菆F(tuán)隊(duì)的成功。在這樣的公司里工作的員工自有他們的選擇：他們可以慢慢來，因?yàn)樗麄冎啦蛔鎏嗍虑橐呀?jīng)有很大的壓力，更別說工作有多沉悶了；或者他們可以堅(jiān)持在一個(gè)每個(gè)人的勞動(dòng)成果都能以某種方式衡量的團(tuán)隊(duì)中工作。
不過顯然，在創(chuàng)立另一個(gè)團(tuán)隊(duì)之前，老板們應(yīng)該深入地、長(zhǎng)遠(yuǎn)地思考一下這個(gè)問題。
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