蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是業(yè)界關(guān)注的一個焦點(diǎn)。傳統(tǒng)的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型，必然伴隨著組織變革，或更有競爭力，或鋒芒不再。蘇寧給出的答案，是前者還是后者?

　　在電子商務(wù)興起之前，蘇寧、國美是家電行業(yè)當(dāng)之無愧的霸主。當(dāng)年兩大家電連鎖巨頭上演龍虎斗，媒體稱之為“美蘇爭霸”。

　　然而，隨著京東、淘寶等電商平臺崛起，傳統(tǒng)家電連鎖巨頭的根基松動。面對市場環(huán)境不斷變化，蘇寧開始向互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，進(jìn)行組織管理變革。

　　但是，一個體量龐大的家電連鎖零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，牽一發(fā)而動全身，既要保持原有的競爭優(yōu)勢，又要形成新的核心競爭力，蘇寧如何進(jìn)行組織變革?是除了預(yù)料之中的陣痛之外還付出業(yè)績一時下滑的代價，蘇寧形成了新的組織架構(gòu)和核心競爭力?

　　轉(zhuǎn)型：讓大象跳舞

　　“眾所周知，過去蘇寧是做家用電器連鎖的，那時是單一業(yè)務(wù)模式，就是做家電品類的線下實(shí)體店連鎖經(jīng)營�！�7月初，在蘇寧南京總部，蘇寧云商集團(tuán)高級副總裁孟祥勝告訴《新營銷》記者，“那時蘇寧雖然在全國各地有幾百個公司，但每個公司能不能真正做好，取決于能不能把蘇寧的線下連鎖模式不折不扣地克隆出來�！�

　　孟祥勝說，在連鎖零售時代，蘇寧是5%的人做標(biāo)準(zhǔn)，95%的人執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。因此，以往蘇寧更強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，注重整個流程在管控方面的精細(xì)執(zhí)行，只有將標(biāo)準(zhǔn)制度全方位落地，才能確保企業(yè)成功。

　　“在連鎖經(jīng)營模式下，蘇寧強(qiáng)調(diào)公司部門化，蘇寧集團(tuán)是一個大公司，全國各地的幾百家公司只是大公司的一個部門。由5%的總部核心崗位制定標(biāo)準(zhǔn)，由全國各地的18萬員工統(tǒng)一運(yùn)作，不需要創(chuàng)新。”孟祥勝說。

　　然而，伴隨著電子商務(wù)來勢兇猛，以及消費(fèi)者消費(fèi)理念不斷變化，蘇寧察覺到了規(guī)模龐大所帶來的大企業(yè)病——效率低下。

　　由于只有5%的人負(fù)責(zé)思考公司的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，其他員工早已習(xí)慣了執(zhí)行事務(wù)性、程序性的工作內(nèi)容。他們不需要動腦子，自然也不會思考或關(guān)注銷售利潤、客戶體驗或配套服務(wù)等，他們所關(guān)注的只是自己的規(guī)定職責(zé)，如同鐵路的一段鐵軌，至于列車的始發(fā)、終點(diǎn)站或者列車是否能準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，都與己無關(guān)。

　　與此同時，是市場競爭規(guī)則正在發(fā)生巨大的變化，形成新的市場格局。

　　因此，2009年蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，進(jìn)行大規(guī)模的組織變革，要讓傳統(tǒng)零售業(yè)的“大象”在互聯(lián)網(wǎng)時代翩翩起舞。

　　孟祥勝說：“蘇寧從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，一直有一個理念，就是始終在競爭最開放的市場上靠自己的本事發(fā)展。”

　　放權(quán)：

　　從“千店一面”到“千店千面”

　　向互聯(lián)網(wǎng)零售商轉(zhuǎn)型，蘇寧意識到必須自我超越，從家用電器品類轉(zhuǎn)向全品類經(jīng)營，圍繞零售主業(yè)建立多元化業(yè)務(wù)架構(gòu)。

　　2013年，蘇寧加速進(jìn)行組織配套變革，除更名為“蘇寧云商”，成立了28個事業(yè)部，今年則先后成立了紅孩子、PPTV、物流、金融等8個獨(dú)立的公司。

　　蘇寧組織系統(tǒng)轉(zhuǎn)型有兩個明確的目標(biāo)：一是配合互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)務(wù)，建立配套的組織模式;二是提高組織活力，克服大企業(yè)病。

　　孟祥勝說：“過去蘇寧就像是專業(yè)足球冠軍，但現(xiàn)在蘇寧既要踢足球，還要打籃球、乒乓球，參加游泳、田徑，是一個體育軍團(tuán)。不能把踢足球的經(jīng)驗照搬到打籃球、乒乓球上，也不能讓一幫踢足球的人又踢足球又游泳。我們需要在整個組織和人才方面進(jìn)行專業(yè)化分工，把過去職能的專業(yè)化轉(zhuǎn)變成行業(yè)或品類的專業(yè)化。”

　　面對業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，蘇寧提出部門公司化、小團(tuán)隊作戰(zhàn)，把一個統(tǒng)一的大企業(yè)拆分成一個又一個小微企業(yè)，從“千店一面”變成“千店千面”，讓每個企業(yè)和店面都能獨(dú)立工作，直接面對最終用戶、最終市場，以最快的速度應(yīng)對競爭，對營銷結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　組織模式的轉(zhuǎn)變，使得蘇寧對管理層和員工有了新的要求。

　　由于現(xiàn)在蘇寧每一項業(yè)務(wù)都要應(yīng)對特定的細(xì)分市場和競爭格局，業(yè)務(wù)之間差異較大，需要每一個管理者、每一名員工獨(dú)立思考，獨(dú)立經(jīng)營和營銷，不能再由總部一刀切式地制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

　　孟祥勝說：“蘇寧內(nèi)部管理變革的根本方向和最終目的，是讓蘇寧從一個發(fā)動機(jī)變成幾千個發(fā)動機(jī)同步運(yùn)作。要轉(zhuǎn)變員工特別是中層干部固有的工作意識、內(nèi)容和定位，讓他們更加積極主動地承擔(dān)責(zé)任，由過去向總部要經(jīng)驗、要方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槊總�人都像老總一樣自己想辦法、謀思路，從自上而下的發(fā)動，變成自下而上的發(fā)動�！�

　　孟祥勝說：“現(xiàn)在，蘇寧總部只是提供資源、指明目標(biāo)，通過放權(quán)把能開放的完全放開。”

　　微創(chuàng)新：聚沙成塔

　　2013年是蘇寧的戰(zhàn)略布局年，這一年蘇寧完成了基于行業(yè)和一些重要領(lǐng)域全品類、全渠道、全客群的拓展布局。

　　2014年，是蘇寧的戰(zhàn)略執(zhí)行年和成效凸顯年。

　　孟祥勝坦言：“整個轉(zhuǎn)型從戰(zhàn)略到布署，從概念到操作，從宏觀到微觀，需要各個體系的基層干部，乃至一線員工，聚沙成塔，圍繞互聯(lián)網(wǎng)零售大膽進(jìn)行微創(chuàng)新，最終推動公司整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”

　　自下而上地創(chuàng)新，不能是一句口號，蘇寧知道，這需要一整套創(chuàng)新的管理制度予以支撐。

　　在員工層面，加強(qiáng)目標(biāo)績效管理，建立“短平快”的績效考核機(jī)制。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，所有公司都呈現(xiàn)快速迭代發(fā)展趨勢，蘇寧將以往每年一次的評優(yōu)表彰分解到每個季度、月度，既及時激勵員工，也使得每個團(tuán)隊的目標(biāo)更加明確。

　　在組織方面，為了提升小團(tuán)隊作戰(zhàn)能力，提高組織活力，蘇寧提出“簡政放權(quán)”，精簡審批環(huán)節(jié)，將組織扁平化，提升決策效率，給予事業(yè)部、地區(qū)、子公司、店面更多的經(jīng)營自主權(quán)。蘇寧總部只負(fù)責(zé)明確地區(qū)、事業(yè)部的發(fā)展目標(biāo)，給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對于具體的流程、環(huán)節(jié)，允許門店或事業(yè)部，以客戶為導(dǎo)向，進(jìn)行自下而上的試錯創(chuàng)新。

　　為了鼓勵自下而上進(jìn)行微創(chuàng)新，蘇寧出資1000萬元設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新獎勵基金。

　　孟祥勝說：“1000萬元只是一個起點(diǎn)，如果不夠蘇寧還會追加，目的就是為了推動公司在O2O融合與互聯(lián)網(wǎng)零售方面的發(fā)展。因此，無論是運(yùn)營和產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計、新型市場的推廣手段，還是信息平臺建設(shè)與信息技術(shù)創(chuàng)新，只要是對蘇寧轉(zhuǎn)型有益，不論是一線員工還是管理者，我們都給予獎勵。例如，前段時間很火爆的免費(fèi)貼膜創(chuàng)意就來自蘇寧的一個小團(tuán)隊，現(xiàn)在我們已經(jīng)對提出這一創(chuàng)意的基層員工予以重獎�！�

　　在人才層面，蘇寧圍繞互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，加大了引進(jìn)人才的力度。但蘇寧認(rèn)為，支撐一個企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的，是其穩(wěn)固的自有團(tuán)隊。因此，在開放、創(chuàng)新的人才隊伍建設(shè)理念下，蘇寧強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)和績效為導(dǎo)向，加強(qiáng)對干部隊伍尤其是中層干部的培養(yǎng)。

　　孟祥勝說：“為拓展年輕干部的視野，蘇寧將每年投入3000萬元，通過新業(yè)務(wù)專項培訓(xùn)、總部與地區(qū)交叉輪崗、管理者跨地區(qū)交流、外出讀書、出國考察、標(biāo)桿企業(yè)交流等方式，提升干部的綜合管理能力�！�

　　“當(dāng)然，在堅持自主培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步加強(qiáng)了外部人才引進(jìn)力度，僅今年上半年我們就引進(jìn)了150多名中高層人才，這一數(shù)字超過了去年一年引進(jìn)的人才總和�！泵舷閯僬f。

　　空降兵的引入，使得蘇寧更注重管理層調(diào)整常態(tài)化、制度化，以每個季度的績效考核結(jié)果為核心依據(jù)，大膽提拔，大膽淘汰。正如孟祥勝所言，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，蘇寧將采取各種措施幫助管理者提升和轉(zhuǎn)型，但如果跟不上，就必須讓位給有能力的人。

　　陣痛：脫胎換骨，初見成效

　　轉(zhuǎn)型之路，不可能一帆風(fēng)順。

　　用孟祥勝的話說，“組織架構(gòu)就像人的骨骼，蘇寧是把過去的組織架構(gòu)徹底改變，就像一個人脫胎換骨。作為一個公司，這么大幅度的管理轉(zhuǎn)型變革，必然要承受代價，說穿了陣痛是無法避免的�！�

　　為了轉(zhuǎn)型，從2013年下半年到2014年第一季度，蘇寧在經(jīng)營業(yè)績方面犧牲了暫時的利益。

　　雖說磨刀不誤砍柴工，然而轉(zhuǎn)型成功與否仍要由業(yè)績說了算。

　　從今年3月管理體系調(diào)整結(jié)束后，按照孟祥勝的說法，一種叫做“自我集體的建設(shè)和強(qiáng)化機(jī)制”已在蘇寧內(nèi)部形成，新的制度體系開始按照既定的軌道運(yùn)作。今年5月、6月新的組織架構(gòu)磨合到位，新的管理系統(tǒng)正在發(fā)揮作用，蘇寧的業(yè)績明顯回升。伴隨著轉(zhuǎn)型不斷深入，孟祥勝對未來的發(fā)展非常有信心。

　　互聯(lián)網(wǎng)改變的不只是消費(fèi)者的消費(fèi)需求，更是消費(fèi)者的行為模式。而要吸引新一代消費(fèi)者，除了硬實(shí)力，企業(yè)的軟實(shí)力更為重要。孟祥勝認(rèn)為，蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，進(jìn)行組織變革，是著眼于長期可持續(xù)發(fā)展，基于多年積累的硬實(shí)力，形成更強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)軟實(shí)力。

　　蘇寧微創(chuàng)新

　　為中國人手機(jī)免費(fèi)貼膜

　　2014年5月19日，蘇寧在全國34個城市門店推出“為全國人民手機(jī)免費(fèi)貼膜”活動，并將此舉確定為未來蘇寧門店的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)之一。

　　創(chuàng)意產(chǎn)生：2014年5月上旬，蘇寧運(yùn)營總部籌備5月16日到5月23日手機(jī)節(jié)時，社交推廣部的一個員工提出通過門店為消費(fèi)者免費(fèi)貼膜，以此擴(kuò)大蘇寧手機(jī)節(jié)的傳播效應(yīng)，提高門店的客流量和用戶體驗度。

　　創(chuàng)意亮點(diǎn)：手機(jī)膜貼膜成本低，對門店客流帶動作用大，可以吸引消費(fèi)者關(guān)注，擴(kuò)大手機(jī)節(jié)的影響力。

　　創(chuàng)意執(zhí)行：貼膜方案在小范圍敲定后，由社交推廣部員工直接推送給蘇寧運(yùn)營總部執(zhí)行總裁李斌和連鎖店事業(yè)部總經(jīng)理雍瑋，兩位高管一致認(rèn)同后，立即要求各業(yè)務(wù)部門配合執(zhí)行，并對外發(fā)布相差信息。

　　總結(jié)：此微創(chuàng)新項目是由蘇寧社交推廣部員工發(fā)起，由高管協(xié)助推進(jìn)執(zhí)行。方案從產(chǎn)生到敲定僅幾十分鐘，全程由郵件報備呈送方式推動，僅經(jīng)過提報和確定執(zhí)行兩個環(huán)節(jié)，并在一周內(nèi)對外發(fā)布，體現(xiàn)了蘇寧自下而上快速應(yīng)對市場的競爭優(yōu)勢。

　　蘇寧易購改版

　　作為年中慶改善用戶體驗的重要環(huán)節(jié)，2014年6月10日蘇寧易購的全新首頁正式推出。此次改版增加了樓層布局，進(jìn)行樓層視覺優(yōu)化，整體色調(diào)較以往有了明顯變化，更加凸顯蘇寧易購活潑朝氣的品牌特征。

　　創(chuàng)意亮點(diǎn)：將用戶最為關(guān)注、最感興趣的內(nèi)容提煉出來放置到首頁，增強(qiáng)網(wǎng)站的交互性，如增加“每日特價”、“促銷商品”、“熱賣商品”和“城市特惠”信息的曝光量，方便消費(fèi)者購買。同時在側(cè)邊欄增加到達(dá)首頁各樓層信息的快速導(dǎo)航欄，方便檢索瀏覽。

　　創(chuàng)意執(zhí)行：此次蘇寧易購首頁改版分析了國內(nèi)外電子商務(wù)網(wǎng)站的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，梳理了用戶瀏覽習(xí)慣以及頁面設(shè)計趨勢等，根據(jù)蘇寧易購網(wǎng)站日常的運(yùn)營數(shù)據(jù)，最終確定改版方案。

　　總結(jié)：蘇寧易購改版后的新首頁在視覺效果、板塊設(shè)置與功能應(yīng)用等方面都實(shí)現(xiàn)了大幅度優(yōu)化與提升，優(yōu)化了用戶瀏覽操作流程，首頁頁面更加直觀、人性化。新頁面突出各品類活動的重要性，顯示了蘇寧對線上展示資源的控制力。

　　蘇寧V購

　　2014年6月，蘇寧V(vip)購?fù)瞥�，為消費(fèi)者提供私人定制的專屬導(dǎo)購服務(wù)，消費(fèi)者只要在線上預(yù)約，到店便可享受全程接待與陪同的導(dǎo)購服務(wù)。目前蘇寧V購已在南京進(jìn)行試點(diǎn)，后期將在全國推廣。

　　創(chuàng)意亮點(diǎn)：蘇寧V購是一款O2O服務(wù)產(chǎn)品，即消費(fèi)者如果有到蘇寧門店購物的需求，只要通過蘇寧易購網(wǎng)站或手機(jī)客戶端預(yù)約導(dǎo)購服務(wù)，說明需求，蘇寧門店便可以提供私人導(dǎo)購服務(wù)。

　　創(chuàng)意執(zhí)行：伴隨著蘇寧V購而來的，是V購導(dǎo)購員。蘇寧V購導(dǎo)購員將經(jīng)過專業(yè)的崗前培訓(xùn)認(rèn)證，并根據(jù)預(yù)約消費(fèi)者的具體情況，如房屋戶型和家庭人員數(shù)量，提供整套家電解決方案和專業(yè)的購物建議。蘇寧V購導(dǎo)購員還會追蹤消費(fèi)者購買后的商品使用情況，對商品配送安裝以及使用問題進(jìn)行協(xié)調(diào)和解答。

　　總結(jié)：目前消費(fèi)者在網(wǎng)上查詢產(chǎn)品，到實(shí)體店體驗，再購買，已成為一種新的購物趨勢，但無論線上還是線下購物都要花費(fèi)大量時間，消費(fèi)者希望用最少的時間購買商品。蘇寧V購整合資源，建立線上線下互通的渠道，以此增強(qiáng)用戶的黏性與體驗度。

　　(文/本刊記者夏沫 發(fā)自南京)