核心提示：正道集團運籌已久的便利店渠道“咸魚翻身”計劃，乍現利好。

　　本報最新獲悉，該集團與美籍電商巨頭亞馬遜的合作談判已進入沖刺階段。雙方溝通的核心內容，是正道思達成為亞馬遜在鄭州市場的購物通道和提貨渠道。這意味著，正道思達有望獲得“外掛動力源”、試探O2O模式(線上+線下)落地路徑。
　　

　　另有多方消息表明，“與亞馬遜建立合作”，被正道視為重塑河南便利店市場話語權的關鍵性步驟。同時，這也表達了其收編思達系商超5年來，“結束虧損狀態”的強烈欲望。

　　亞馬遜發力河南 正道思達欲做“地勤”

　　9月2日，正道思達與亞馬遜中國的談判仍在進行時。因而，雙方對合作的框架與內容依舊保持緘默。

　　有消息人士透露，雙方雖仍未達成最終協議，卻已進入最后沖刺階段。正道思達成為亞馬遜購物終端與提貨點，已是大概率的結果。

　　這是自中國零售業開啟“O2O變革”后，河南市場發酵的又一標志性事件。

　　需要說明的是，2013年度，國內電商企業與實體商企爭相試水O2O模式，至此已清晰分裂為“跨界聯動”與“自建平臺”兩大陣營。

　　“跨界聯動”是指，電商寡頭向區域實體零售商提供“合作政策”，打通線上與線下的商品資源、物流配送、結算體系，建立全新的利益分配模式。京東與山西唐久便利、一號店與易捷便利(中石化旗下子公司)、亞馬遜與全家便利，被視為合作經典。

　　而“自建平臺”卻是雙向的。如蘇寧式轉型打造的蘇寧易購，是實體零售反擊線上的寡頭動作。與此同時，更不乏電商扎根實體市場的大手筆，如阿里巴巴入股銀泰、順豐速遞投建嘿客便利。

　　河南并無例外。今年上半年，洛陽大張、鞏義金好來新建的自營電商平臺，均已上線。與之對應，正道與亞馬遜的談判合作，對傳統商企的選擇無疑更具影響性。

　　這是因為，正道作為本土大型零售集團，在河南百貨領域的市場控制力與盈利能力亦屬驍悍。更重要的是，它是河南便利店市場的“渠道之王”。

　　據其官方披露，截至今年6月末，該公司便利型商超門店達213個，其中，24小時便利店為60個(其余叫便超)。

　　再看有美國血統的亞馬遜，仍是國內四大B2C電商平臺之一。

　　據國內知名互聯網數據第三方機構易觀國際數據統計，2014年二季度，亞馬遜在中國網上零售B2C交易份額為1.9%，總交易規模約60億元。

　　而在今年8月，一向溫和低調的亞馬遜突然秀出兩只拳頭：其一，“美國亞馬遜落戶上海自貿區”，初步打通了美貨直郵中國的通道;其二，亞馬遜中國總裁履新，葛道遠(外籍)新官上任的三把火之一，即是將“自提服務”從上海一地拓展到全國6個省市，自提點的數量也從年初的300多家擴展到820家，支持“貨到付款”。

　　足見，正道思達將被視為6個重要區域市場的籌碼之一。在河南厚樸電子商務有限公司創始人高爾博看來，正道思達即將扮演的角色，是甘當亞馬遜在河南市場的一塊兒“停機坪”，為其提供“引流、物流中樞、品牌滲透”。而這，更是葛道遠要“重振”亞馬遜中國的重要籌碼之一。

　　借亞馬遜大旗凸顯正道轉型渴望

　　與亞馬遜合作，正道圖什么？

　　在雙方達成最終協議前，這很難被外界窺視。但是，這至少描述出正道轉型的戰略取向：放棄百貨單腿走路，讓閑置多年的商超渠道重獲價值。

　　正道成為河南第一大便利店渠道商，可追溯至2009年4月收購思達商業。當年，思達控股為完成“自救”，將旗下百余家商超門店(100多家便利店和3家大賣場)打包出讓給正道，這就是正道思達的前身。

　　但時值2013年年初，正道思達疑似陷入蟄伏，在消費市場可供圈點的動作匱乏。

　　“正道無法找到駕馭便利店渠道的打開方式，長期虧損、自吞苦果。”這在河南商界是個懶得再聊的舊話題。

　　事實上，在正道集團內部，正道思達也被視為百貨店的打雜工、購物卡的“下水道”。

　　出乎意料，正道似乎發生過“一夜變天”，對發展便利店渠道突然提高了腔調。

　　其表現是：其一，2013年～2014年上半年，正道思達的門店拓展速度極快，門店驟增近一倍。同時，其對舊有門店開始規模化改造，60家24小時便利店即是由此而來。其二，引入前臺灣7-11的核心戰將謝道宏，這是正道思達直接掌舵人。

　　合并兩條信息的指向是：正道集團對便利店渠道“要人給人、要錢給錢”。

　　這令業界頗覺詫異。如一競爭同行稱，正道手上攥有兩宗大型商業地產(緯二路與商業大廈)，遲遲未開發。同時，便利店渠道想在短期內實現翻身盈利，難度極大。“這是鄭州市場消費環境所決定的。比如，多如牛毛的批發市場、菜市場、大賣場、食雜店，都是便利店殺手。”

　　但有正道內部人士透露，2013年年初，武治功(正道集團董事長)將公司發展重心向正道思達傾斜，并不意外。因從國內零售業競爭的大格局看，電商對實體百貨業的沖擊愈加強烈，已迫使眾多一線百貨零售商業績驟降，乃至被迫關店。正道雖在區域市場具備規模、客源優勢，卻難獨善其身。

　　相較之下，全國便利店業態進入了新一輪爆發周期。原因是，它與消費者的距離更近、解決消費剛需更及時，能有效規避與電商商品同質化、價格競爭。

　　“在河南零售市場，沒摸透便利店渠道玩法的不只正道。但是，正道思達的渠道規模優勢卻是現成的。找到合適的人，找到解決方式，全力支持就是了。”上述人士提醒，為支持便利店渠道發展，集團已批準正道思達門店在2016年擴充至400家以上，并將此設為其盈利期。

　　由此看來，“轉向戰略”是武治功在下另一盤大棋，意在鞏固正道在區域消費市場的客流基礎，持續控制市場話語權。有了客流基礎，正道與供應商、金融投資者、合作伙伴乃至亞馬遜這樣的電商談判中，才能獲得更多主動權。

　　豫西某超市董事長對此判斷認同。其認為，正道思達與亞馬遜合作幾乎穩賺不賠。即便只充當亞馬遜的提貨站，它也完成了品牌借力、客流導入。

　　O2O模式探索步調和能力尚需審視

　　正道與亞馬遜牽手合作，能否實現“1+1>2”的效果？

　　事實上，對這場即將深度影響“河南市場選擇”的事件，業界與觀眾更期待雙方能夠公布合作的實質內容。

　　有“支持”陣營認為，區域零售商自建電商平臺，人才與市場定位是最大的“天敵”。術業有專攻，國內電商平臺格局已非常清晰，區域零售商的資源稟賦難以企及。更何況，電商平臺的O2O落地訴求，與區域零售商發展利益是基本一致的。

　　電商與實體零售的利益如何形成一致？

　　高爾博的分析是，O2O模式的核心價值，是線上線下實現優勢互補、利益共享。通過合作，亞馬遜從正道思達可獲得引流、物流中樞服務、品牌在河南市場持續滲透。再看正道，它在亞馬遜身上可以獲得數據分析技術、反向客流輸入、商品資源支持等，從而獲得合作利潤。

　　他舉例說，電商平臺自營洗發水等日用品，通常是賠錢的。因為它為消費者配送上門，其利潤不夠物流成本。但如果直接舍棄，客源會迅速流失，就像超市不賣生鮮沒客源是一樣的。但有了正道合作，亞馬遜即可將買洗發水的客源推送給對方，從中獲得盈利抽成即可。

　　事實上，“反對”陣營的聲音同樣強烈。最為關鍵性的質疑，這支“聯軍”的指揮權，究竟誰說了算？

　　某外資超市河南區高管認為，這種看似完美的愛情，需要全服務鏈條太多的磨合與探索。比如，消費者在電商平臺買塊香皂需要退貨。退貨成本，是由電商還是便利店承擔？退貨造成利潤損失雙方如何分攤？

　　而對于亞馬遜，河南實體零售商對其O2O模式探索步調與能力仍保持高度審視。

　　如鄭州另一便利店投資人稱，正道會甘心只做亞馬遜的“包裹碼頭”嗎？從國內現有的電商與便利店的合作中，同城每單快件給便利店的分成在1～2元。但受制于有限的自提單量，這一兩元也成為便利店的雞肋。

　　此外，以亞馬遜既有的商品資源控制力，能多大程度上支持正道思達完成商品資源錯位，也是未知數。至少，在京東與唐久便利的合作中，業界并未看到實質性的效果。

　　據易觀國際數據，今年二季度，除圖書出版物之外，亞馬遜在3C、母嬰、服裝、大食品類的市場份額占比，并不出色。但事實上，“消費客流——交易規模——商品資源控制力”，就是一個正向循環。入華10年后的亞馬遜，雖然其苦苦支撐在四強之內，但對于顧客而言，只能記住前三名，第四名是誰根本不重要。

　　不過，“自建平臺”也好、“跨界合作”也罷，中國零售業的O2O探索進程只是剛剛開始。正如數日前，萬達、百度、騰訊組建的新平臺“萬達電商”，同樣處于試驗周期。

　　可以預見，未來O2O成熟的發展樣本，取決于自身實力與信心，更取決于調和、融合線上線下優劣勢的智慧，也許它已經不遠了。
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