不聽說話，從外表上，很難區別中國人、日本人和韓國人。但有一位了解這三個國家的人卻說出了區分的“秘訣”。

　　他說，如果有一個十個人的團隊。一個人在說，其他人都在聽著，不時笑而作答的，肯定是日本人;十個人中，八九個人都在大呼小叫的，是韓國人;五六個人在說，其他人一邊聽，一邊四下里張望的，不用說，一定是中國人。

　　曾經聽一位在日本工作多年的中國人說，日本人就個體而言并不聰明，十個人中可能有九個笨蛋，但有一個聰明人，其他人就跟著干，結果就能把事辦成;而中國人聰明，十個人中有九個聰明人，九種見解，只有一個笨蛋也不知跟誰干才好，結果什么事都辦不成。

　　我們在企業里，在帶團隊時，也會有這樣深刻的體會。中國的員工不太好“管”，他們常常有自己的想法，就算你明明知道他的這種想法是錯誤的，如果他不自己犯下這個錯誤，不接受教訓，他都比較難從內心深處認同你之前的想法和做法。所以帶員工的成本，他們犯錯的成本是很高的。

　　在中國，我們的企業里經常要強調“執行力”，強調“服從”。讓員工了解，在你的意見和公司或你的直線上司的意見不同時，首要是執行，是服從。所以老板們喜歡“聽話”的員工也就不奇怪了，老板之所以白手起家能成為老板，能有今天的成績，一定在某個方面有過人之處。特別是白手起家創業型企業的老板，大多都被打磨成了多面手，既是公司的營銷經理、又是公司的產品經理、財務經理、人力資源經理等。而要想找到這樣綜合的人才，又對公司忠誠、對老板忠誠，或者培養出這樣全能的員工是幾乎不可能的。于是老板們喜歡“聽話”的員工，也非常正常。我怎么想的，你們怎么執行就好了，不要那么多廢話。

　　然而這樣做的負面是，幾十個人、幾百個人的腦袋，只有一個在用，或者幾個在用，其他人都只帶了手，腦袋是閑置的。必然會抹殺團隊的創意，整個企業的核心競爭力也很難建立起來。

　　所謂核心競爭力也只是某個階段的核心競爭力，市場環境在變、競爭對手在變、員工在變。這個階段適用的核心競爭力放在下個階段也許就不是競爭力了。真正優秀的企業，還是要建立起人才培養機制、流程機制，能夠不斷地開創出適合下個階段的核心競爭力。

　　我們剛才說的員工是否需要用腦的問題，和企業的經營模式有關。比如工廠流水線工人，恐怕就不需要太多的創意，他們最需要的是執行，是把同一件事情重復做好的能力;如果是知識型企業，都是高素質的員工，從事腦力勞動，公司最大的資產就是員工的腦袋。如果是這種類型的企業，就需要員工更多地發表自己的意見，更多的創意。但如果員工的意見和公司暫時不吻合時，最重要的還是執行，在執行的過程中提建議，并給出切實有效的解決方案。

　　中國員工每個人都會覺得自己夠聰明，覺得特例獨行、打破規矩比較有“面子”。中國的員工，特別是80、90后，從小的生存環境是比較自我的，成長的環境很難幫他們形成優秀的團隊精神。于是長大后、畢業了，進入企業中，就把這些遺留的問題都丟給了企業、丟給了老板，這也是中國教育的悲哀。中國的企業、中國的老板承載了很多本不應該由他們承擔的責任。要教員工打招呼、教員工禮儀、引導他們建立優秀的品格，教他們服從、教育他們要有團隊精神，而這些，本該是家庭、學校、政府在孩子們成長的過程中必須解決的問題，全部留到了企業。然后企業還要再教他們做事。(楊林原創文章版權所有，如若轉載敬請注明“作者：楊林。來源：培訓這個圈圈”。)

　　在企業里，辛辛苦苦培養了多年的員工，很容易因為某個小事情不開心，或者競爭對手開出每月多200的薪水，或者覺得自己翅膀硬了，要“創業”，就選擇離開。而他們離開時，甚至會帶走公司的資料，帶走公司的人，以及打算成為公司的競爭對手。

　　在人才市場招聘，你問那些80、90后的求職者，以后想做什么?十個有八個會告訴你，我想做自己的事業，我以后要做老板!

　　所以，在中國經營企業、做老板、帶團隊是很不容易的，老板是風險很高的職業。

　　作者：楊林

　　領導力培訓專家常亮老師助手�！捌髽I培訓管理”研究實踐者。

　　常亮老師長駐地：上海陸家嘴。

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