目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中，消費(fèi)占比明顯偏低，居民消費(fèi)占比僅35.32%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家55%-70%的水平。我國(guó)人均GDP2003年突破1000美元，2006年突破2000美元，2011年突破5000美元，然而2013年上半年GDP連續(xù)徘徊在7.6%左右，但CPI連續(xù)增長(zhǎng)，6月份食品消費(fèi)指數(shù)達(dá)到4.5%，鮮菜消費(fèi)指數(shù)一度增長(zhǎng)超過(guò)了9.7%。從宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)看，中國(guó)正處于消費(fèi)水平快速增長(zhǎng)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)期，這為生鮮超市的經(jīng)營(yíng)發(fā)展提出了更大的挑戰(zhàn)。生鮮經(jīng)營(yíng)如何盈利，成功的贏(yíng)利模式如何去打造，這也許讓每個(gè)從業(yè)者寢食難寐的問(wèn)題吧。

　　零售連鎖企業(yè)如何打造生鮮贏(yíng)利模式?

　　在一些行業(yè)文章中闡述的“永輝模式”，永輝是零售超市行業(yè)率先將生鮮經(jīng)營(yíng)定義為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)核心，通過(guò)建立一整套以全國(guó)性生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)渠道與加工配送的商業(yè)模式加上與之相配套的組織架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)運(yùn)管理等系列的業(yè)務(wù)模式。這套體系極大限度地減少了生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低了物流、倉(cāng)儲(chǔ)和損耗成本。當(dāng)然。筆者認(rèn)為這并不是企業(yè)能夠獲得成功的生鮮贏(yíng)利模式的全部，關(guān)于如何打造生鮮贏(yíng)利模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

　　一、 利潤(rùn)源，對(duì)于零售企業(yè)生鮮利潤(rùn)源是提供的生鮮商品或服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者和使用者群體，他們是企業(yè)利潤(rùn)的唯一源泉。在對(duì)商圈的調(diào)研中，新鮮、價(jià)值是客戶(hù)對(duì)生鮮商品永遠(yuǎn)的追求，然而，如何將生鮮商品的價(jià)格帶更好的覆蓋各個(gè)層級(jí)的顧客，讓我們的商品結(jié)構(gòu)更具有針對(duì)性，需要企業(yè)通過(guò)對(duì)生鮮商品渠道管理，優(yōu)化和濃縮上游供應(yīng)鏈，減少生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間流通環(huán)節(jié)，如進(jìn)行“農(nóng)超對(duì)接”，通過(guò)足夠大的規(guī)模降低采購(gòu)過(guò)程中農(nóng)產(chǎn)品交易、包裝、運(yùn)輸、存儲(chǔ)的成本，從而有效的保證生鮮商品的新鮮度，以及通過(guò)與農(nóng)產(chǎn)品基地雙贏(yíng)模式的建立，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更低價(jià)的采購(gòu)和更高的貨源穩(wěn)定性，甚至拿到別人拿不到的商品。以此來(lái)帶給客戶(hù)超值的生鮮商品體驗(yàn)和收獲，從而企業(yè)獲得盈利的基礎(chǔ)——穩(wěn)定的利潤(rùn)源。

　　二、 利潤(rùn)點(diǎn)，是零售企業(yè)可以獲取利潤(rùn)的生鮮產(chǎn)品體系或服務(wù)，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的產(chǎn)出。在現(xiàn)代生鮮經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我們更加強(qiáng)調(diào)商品價(jià)值。針對(duì)明確客戶(hù)的清晰的需求偏好，一方面通過(guò)流通加工將生鮮三品，凈菜化、精品化以及肉品的分割，目的是為生鮮商品創(chuàng)造附加值，以更好的滿(mǎn)足目標(biāo)客戶(hù)的需求從而使企業(yè)獲得對(duì)利潤(rùn)源更高的針對(duì)性;另一方面，隨著零售企業(yè)不斷的發(fā)展和變革，超市生鮮經(jīng)營(yíng)也在不斷的升級(jí)更新，生鮮五品的產(chǎn)生就是對(duì)生鮮商品價(jià)值的升級(jí)更新，對(duì)企業(yè)而言，加工類(lèi)商品的定位趨向于高端客戶(hù)，品類(lèi)角色則是強(qiáng)調(diào)提高客單價(jià)、貢獻(xiàn)利潤(rùn)、戰(zhàn)略性降低損耗;還有，有效的利用合理的物流手段，獲取超額的利潤(rùn)。如利用生鮮商品具有很強(qiáng)的季節(jié)性，通過(guò)合理的存儲(chǔ)，提高生鮮商品的售賣(mài)期，形成錯(cuò)季節(jié)銷(xiāo)售，從而獲取反季節(jié)商品的高額利潤(rùn)。關(guān)注生鮮價(jià)值鏈的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，將提高利潤(rùn)源的針對(duì)性，創(chuàng)造更高更穩(wěn)定的利潤(rùn)作為零售企業(yè)生鮮經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

　　三、 利潤(rùn)杠桿，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及吸引客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)企業(yè)商品或服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，利潤(rùn)杠桿反映的是企業(yè)的一部分投入。也是零售企業(yè)通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)選擇商業(yè)模式的各種手段。對(duì)于生鮮經(jīng)營(yíng)，更優(yōu)的自營(yíng)模式應(yīng)該是企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵點(diǎn)。而關(guān)于自營(yíng)，核心是渠道、是運(yùn)營(yíng)、是技術(shù)，而不是生鮮自采自銷(xiāo)的商業(yè)模式。所以在打造生鮮贏(yíng)利模式過(guò)程中，利潤(rùn)杠桿主要表現(xiàn)為如何獲得更好的商業(yè)模式的手段和經(jīng)營(yíng)方式——生鮮標(biāo)準(zhǔn)化管理體系打造。

　　1. 生鮮精細(xì)化經(jīng)營(yíng)管理，包括生鮮貨物的陳列布局管理、員工作業(yè)流程管理和績(jī)效管理、防損的處理、采購(gòu)人員管理的分配授權(quán)等一系列營(yíng)采配流程體系的管理

　　2. 整合、優(yōu)化上游供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)效率，通過(guò)實(shí)施生鮮買(mǎi)手制模式，和良性的定價(jià)策略，來(lái)實(shí)現(xiàn)生鮮商品的快速效應(yīng)(以量定價(jià)，以量取勝)，包括新優(yōu)產(chǎn)品的及時(shí)上市，以及顧客對(duì)生鮮商品鮮活、價(jià)值、驚喜、健康的體驗(yàn)。

　　3. 完善的后臺(tái)建設(shè)，如自有品牌加工廠(chǎng)又或者流通、儲(chǔ)存、配送中心建設(shè)等在硬實(shí)力的支撐下保證軟實(shí)力能更高效的發(fā)揮。

　　4. 生鮮人才的培訓(xùn)和引進(jìn)，人才梯隊(duì)的搭建。

　　四、 利潤(rùn)屏障，指企業(yè)為防止競(jìng)爭(zhēng)者掠奪本企業(yè)的利潤(rùn)而采取的防范措施，它與利潤(rùn)杠桿同樣表現(xiàn)為企業(yè)投入，但利潤(rùn)杠桿是撬動(dòng)“奶酪”為我所有，利潤(rùn)屏障是保護(hù)“奶酪”不為他人所動(dòng)，樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)力。如永輝通過(guò)優(yōu)勝的供應(yīng)鏈渠道獲得低價(jià)新鮮的生鮮商品以此來(lái)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力;“胖東來(lái)”通過(guò)特殊高品質(zhì)的服務(wù)換取忠誠(chéng)的客戶(hù)，以不可復(fù)制的優(yōu)勢(shì)來(lái)樹(shù)立起自己獨(dú)特的利潤(rùn)屏障。作為中小企業(yè)筆者認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化體系強(qiáng)化自主品牌無(wú)疑是生鮮最強(qiáng)有力的利潤(rùn)屏障。

　　五、 利潤(rùn)家，是零售企業(yè)內(nèi)對(duì)企業(yè)如何贏(yíng)利，具有極強(qiáng)的敏感和預(yù)見(jiàn)性的人。他必須是企業(yè)遠(yuǎn)航的掌舵者，戰(zhàn)略管理的核心。對(duì)于零售企業(yè)，戰(zhàn)略的選擇永遠(yuǎn)像身處十字路口，面對(duì)多個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)該抓住哪一個(gè)，放棄哪一個(gè)?生鮮經(jīng)營(yíng)永遠(yuǎn)是充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性的，科學(xué)正確的生鮮戰(zhàn)略定位與規(guī)劃，制定有針對(duì)性的生鮮經(jīng)營(yíng)策略，這勢(shì)必需要企業(yè)要擁有具有獨(dú)特戰(zhàn)略性眼光的決策者或者智囊團(tuán)，利潤(rùn)家。

　　在一份對(duì)永輝的研究報(bào)告中指出，永輝通過(guò)“迎合未來(lái)消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)”、“高比重的直采”、“降低物流成本”、“毛利潤(rùn)將進(jìn)一步上升”等手段來(lái)逐步獲得企業(yè)盈利，但不是所有贏(yíng)利模式都是這樣的，每個(gè)企業(yè)都有自己的生存之道，他們或許是擁有上文提到的贏(yíng)利模式五大關(guān)鍵因素中的兩個(gè)或三個(gè)作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。可我們要做的不是打破機(jī)制，而是要優(yōu)化經(jīng)營(yíng)。贏(yíng)利模式需要復(fù)制，但沒(méi)有一個(gè)復(fù)制單一的特定贏(yíng)利模式能夠保證在各種條件下都產(chǎn)生優(yōu)異的財(cái)務(wù)結(jié)果。探究各個(gè)成功的贏(yíng)利模式，不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)他們還是有一些共同的特點(diǎn);

　　首先，成功的贏(yíng)利模式是要能為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值。獨(dú)特的價(jià)值是讓顧客以更低的價(jià)格獲得更新鮮的商品，也可以表現(xiàn)為客戶(hù)收獲更多的健康、驚喜。

　　其次，勝人一籌、與眾不同的商業(yè)模式，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)模式，來(lái)建立屬于自己的利潤(rùn)屏障。如永輝，優(yōu)質(zhì)、新鮮的農(nóng)產(chǎn)品，更低的價(jià)格，是通過(guò)龐大的采購(gòu)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就是他不容易被人模仿的商業(yè)模式。再如胖東來(lái)，超高品質(zhì)的服務(wù)，也是他為自己打造的利潤(rùn)屏障。

　　總之，成功的贏(yíng)利模式是需要腳踏實(shí)地的。腳踏實(shí)地要實(shí)事求是的去做市場(chǎng)調(diào)研和分析，給企業(yè)一個(gè)準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)定位，打造符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程體系，信息系統(tǒng)體系，培訓(xùn)體系...... 腳踏實(shí)地要日復(fù)一日，年復(fù)一年的堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略規(guī)劃， 實(shí)現(xiàn)生鮮贏(yíng)利模式的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　老劉論述：

　　贏(yíng)利模式是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成的企業(yè)特有的賴(lài)以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。其中零售企業(yè)的商務(wù)結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)外部所選擇的供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)等商務(wù)內(nèi)容及其時(shí)空結(jié)構(gòu)，零售企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要指滿(mǎn)足商務(wù)結(jié)構(gòu)需要的企業(yè)內(nèi)部從事的包括科研、采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)內(nèi)容及其時(shí)空結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)管理及資源配置效率，而商務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是零售企業(yè)對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)鏈的選擇和內(nèi)部資源整合能獲取的效益。

　　任何企業(yè)需要有自己獨(dú)特的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，但不是所有企業(yè)都盈利，因而也不是所有企業(yè)都有贏(yíng)利模式。其實(shí)在早期的中國(guó)零售人心中，中國(guó)超市行業(yè)有兩個(gè)成功的盈利模式既“家樂(lè)福”和“沃爾瑪”。準(zhǔn)確的說(shuō)他們是通過(guò)長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)零售經(jīng)營(yíng)贏(yíng)利實(shí)踐的總結(jié)，對(duì)贏(yíng)利模式加以自覺(jué)調(diào)整和設(shè)計(jì)而成的，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)這些“列強(qiáng)”具有清晰的、有針對(duì)性的、相對(duì)穩(wěn)定性的、環(huán)境適應(yīng)性和靈活性的特征。相對(duì)而言，目前中國(guó)本土涌現(xiàn)出來(lái)的新型盈利模式如“大潤(rùn)發(fā)”和 “永輝”。他們則是將 “家樂(lè)福”、“沃爾瑪”的成功模式進(jìn)行復(fù)制加以改進(jìn)，建立屬于他們戰(zhàn)略計(jì)劃的新的盈利模式。就如上文提到的“永輝”，自采自營(yíng)的品項(xiàng)數(shù)占比高達(dá)77.3%，進(jìn)而帶動(dòng)其他品類(lèi)銷(xiāo)售他將生鮮作為公司的經(jīng)營(yíng)核心，生鮮商業(yè)模式體現(xiàn)了“自主”。

　　現(xiàn)很多超市企業(yè)盈利模式和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)更多以通道費(fèi)用為主要利潤(rùn)來(lái)源。通道費(fèi)的存在具有一定的合理性，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，過(guò)多依賴(lài)通道費(fèi)將產(chǎn)生負(fù)面作用，使企業(yè)忽視商品經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)判斷和價(jià)格控制的失靈，企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)能力削弱。要調(diào)整盈利模式，超市企業(yè)需要從“商品組織者”轉(zhuǎn)向“商品經(jīng)營(yíng)者”，正確的商品，正確的商品價(jià)格，正確的數(shù)量，正確的時(shí)間段，正確的商品狀態(tài)，正確的陳列位置，正確的服務(wù),在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)創(chuàng)造利潤(rùn)，從消費(fèi)者需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與營(yíng)銷(xiāo)、渠道采購(gòu)或生產(chǎn)加工、損耗控制、物流配送、分銷(xiāo)促銷(xiāo)，標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化管理等方面加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新。