目前中國經濟構成中，消費占比明顯偏低，居民消費占比僅35.32%，遠低于發達國家55%-70%的水平。我國人均GDP2003年突破1000美元，2006年突破2000美元，2011年突破5000美元，然而2013年上半年GDP連續徘徊在7.6%左右，但CPI連續增長，6月份食品消費指數達到4.5%，鮮菜消費指數一度增長超過了9.7%。從宏觀經濟看，中國正處于消費水平快速增長和消費結構轉型升級時期，這為生鮮超市的經營發展提出了更大的挑戰。生鮮經營如何盈利，成功的贏利模式如何去打造，這也許讓每個從業者寢食難寐的問題吧。

　　零售連鎖企業如何打造生鮮贏利模式?

　　在一些行業文章中闡述的“永輝模式”，永輝是零售超市行業率先將生鮮經營定義為企業戰略經營核心，通過建立一整套以全國性生鮮農產品采購渠道與加工配送的商業模式加上與之相配套的組織架構、標準營運管理等系列的業務模式。這套體系極大限度地減少了生鮮農產品產業鏈的中間環節，降低了物流、倉儲和損耗成本。當然。筆者認為這并不是企業能夠獲得成功的生鮮贏利模式的全部，關于如何打造生鮮贏利模式可以從以下幾個方面進行分析：

　　一、 利潤源，對于零售企業生鮮利潤源是提供的生鮮商品或服務的購買者和使用者群體，他們是企業利潤的唯一源泉。在對商圈的調研中，新鮮、價值是客戶對生鮮商品永遠的追求，然而，如何將生鮮商品的價格帶更好的覆蓋各個層級的顧客，讓我們的商品結構更具有針對性，需要企業通過對生鮮商品渠道管理，優化和濃縮上游供應鏈，減少生鮮農產品產業鏈的中間流通環節，如進行“農超對接”，通過足夠大的規模降低采購過程中農產品交易、包裝、運輸、存儲的成本，從而有效的保證生鮮商品的新鮮度，以及通過與農產品基地雙贏模式的建立，相比競爭對手獲得更低價的采購和更高的貨源穩定性，甚至拿到別人拿不到的商品。以此來帶給客戶超值的生鮮商品體驗和收獲，從而企業獲得盈利的基礎——穩定的利潤源。

　　二、 利潤點，是零售企業可以獲取利潤的生鮮產品體系或服務，強調的是企業的產出。在現代生鮮經營過程中，我們更加強調商品價值。針對明確客戶的清晰的需求偏好，一方面通過流通加工將生鮮三品，凈菜化、精品化以及肉品的分割，目的是為生鮮商品創造附加值，以更好的滿足目標客戶的需求從而使企業獲得對利潤源更高的針對性;另一方面，隨著零售企業不斷的發展和變革，超市生鮮經營也在不斷的升級更新，生鮮五品的產生就是對生鮮商品價值的升級更新，對企業而言，加工類商品的定位趨向于高端客戶，品類角色則是強調提高客單價、貢獻利潤、戰略性降低損耗;還有，有效的利用合理的物流手段，獲取超額的利潤。如利用生鮮商品具有很強的季節性，通過合理的存儲，提高生鮮商品的售賣期，形成錯季節銷售，從而獲取反季節商品的高額利潤。關注生鮮價值鏈的每一個節點，將提高利潤源的針對性，創造更高更穩定的利潤作為零售企業生鮮經營的目標。

　　三、 利潤杠桿，是指企業經營過程以及吸引客戶購買企業商品或服務的一系列業務活動，利潤杠桿反映的是企業的一部分投入。也是零售企業通過營銷選擇商業模式的各種手段。對于生鮮經營，更優的自營模式應該是企業打造核心競爭力的關鍵點。而關于自營，核心是渠道、是運營、是技術，而不是生鮮自采自銷的商業模式。所以在打造生鮮贏利模式過程中，利潤杠桿主要表現為如何獲得更好的商業模式的手段和經營方式——生鮮標準化管理體系打造。

　　1. 生鮮精細化經營管理，包括生鮮貨物的陳列布局管理、員工作業流程管理和績效管理、防損的處理、采購人員管理的分配授權等一系列營采配流程體系的管理

　　2. 整合、優化上游供應鏈的業務效率，通過實施生鮮買手制模式，和良性的定價策略，來實現生鮮商品的快速效應(以量定價，以量取勝)，包括新優產品的及時上市，以及顧客對生鮮商品鮮活、價值、驚喜、健康的體驗。

　　3. 完善的后臺建設，如自有品牌加工廠又或者流通、儲存、配送中心建設等在硬實力的支撐下保證軟實力能更高效的發揮。

　　4. 生鮮人才的培訓和引進，人才梯隊的搭建。

　　四、 利潤屏障，指企業為防止競爭者掠奪本企業的利潤而采取的防范措施，它與利潤杠桿同樣表現為企業投入，但利潤杠桿是撬動“奶酪”為我所有，利潤屏障是保護“奶酪”不為他人所動，樹立核心競爭力。如永輝通過優勝的供應鏈渠道獲得低價新鮮的生鮮商品以此來作為其核心競爭力;“胖東來”通過特殊高品質的服務換取忠誠的客戶，以不可復制的優勢來樹立起自己獨特的利潤屏障。作為中小企業筆者認為標準化體系強化自主品牌無疑是生鮮最強有力的利潤屏障。

　　五、 利潤家，是零售企業內對企業如何贏利，具有極強的敏感和預見性的人。他必須是企業遠航的掌舵者，戰略管理的核心。對于零售企業，戰略的選擇永遠像身處十字路口，面對多個市場機會，企業應該抓住哪一個，放棄哪一個?生鮮經營永遠是充滿挑戰性的，科學正確的生鮮戰略定位與規劃，制定有針對性的生鮮經營策略，這勢必需要企業要擁有具有獨特戰略性眼光的決策者或者智囊團，利潤家。

　　在一份對永輝的研究報告中指出，永輝通過“迎合未來消費升級趨勢”、“高比重的直采”、“降低物流成本”、“毛利潤將進一步上升”等手段來逐步獲得企業盈利，但不是所有贏利模式都是這樣的，每個企業都有自己的生存之道，他們或許是擁有上文提到的贏利模式五大關鍵因素中的兩個或三個作為企業的核心競爭力。可我們要做的不是打破機制，而是要優化經營。贏利模式需要復制，但沒有一個復制單一的特定贏利模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。探究各個成功的贏利模式，不難發現，其實他們還是有一些共同的特點;

　　首先，成功的贏利模式是要能為顧客提供獨特的價值。獨特的價值是讓顧客以更低的價格獲得更新鮮的商品，也可以表現為客戶收獲更多的健康、驚喜。

　　其次，勝人一籌、與眾不同的商業模式，標準化的作業模式，來建立屬于自己的利潤屏障。如永輝，優質、新鮮的農產品，更低的價格，是通過龐大的采購系統來實現的，這就是他不容易被人模仿的商業模式。再如胖東來，超高品質的服務，也是他為自己打造的利潤屏障。

　　總之，成功的贏利模式是需要腳踏實地的。腳踏實地要實事求是的去做市場調研和分析，給企業一個準確的經營定位，打造符合企業經營的標準化流程體系，信息系統體系，培訓體系...... 腳踏實地要日復一日，年復一年的堅持自己的戰略規劃， 實現生鮮贏利模式的戰略目標。

　　老劉論述：

　　贏利模式是企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構。其中零售企業的商務結構主要指企業外部所選擇的供應鏈和價值鏈結構等商務內容及其時空結構，零售企業的業務結構主要指滿足商務結構需要的企業內部從事的包括科研、采購、儲運、營銷等業務內容及其時空結構，業務結構反映的是企業內部營運管理及資源配置效率，而商務結構反映的是零售企業對市場供應鏈的選擇和內部資源整合能獲取的效益。

　　任何企業需要有自己獨特的商務結構及其相應的業務結構，但不是所有企業都盈利，因而也不是所有企業都有贏利模式。其實在早期的中國零售人心中，中國超市行業有兩個成功的盈利模式既“家樂福”和“沃爾瑪”。準確的說他們是通過長期以來對零售經營贏利實踐的總結，對贏利模式加以自覺調整和設計而成的，面對中國市場這些“列強”具有清晰的、有針對性的、相對穩定性的、環境適應性和靈活性的特征。相對而言，目前中國本土涌現出來的新型盈利模式如“大潤發”和 “永輝”。他們則是將 “家樂福”、“沃爾瑪”的成功模式進行復制加以改進，建立屬于他們戰略計劃的新的盈利模式。就如上文提到的“永輝”，自采自營的品項數占比高達77.3%，進而帶動其他品類銷售他將生鮮作為公司的經營核心，生鮮商業模式體現了“自主”。

　　現很多超市企業盈利模式和利潤結構更多以通道費用為主要利潤來源。通道費的存在具有一定的合理性，但是從長遠看，過多依賴通道費將產生負面作用，使企業忽視商品經營，導致對市場判斷和價格控制的失靈，企業核心經營能力削弱。要調整盈利模式，超市企業需要從“商品組織者”轉向“商品經營者”，正確的商品，正確的商品價格，正確的數量，正確的時間段，正確的商品狀態，正確的陳列位置，正確的服務,在價值鏈各環節創造利潤，從消費者需求、產品設計與營銷、渠道采購或生產加工、損耗控制、物流配送、分銷促銷，標準化精細化管理等方面加強經營和創新。