現在，線上與線下，電商與實體零售商，各電商之間、實體零售商之間，都“戰”成一片，爭來爭去，各出奇招，其實做這一切的目的就是吸引顧客，誰能有吸引顧客的獨家秘籍，誰能吸引顧客的眼球，誰就會領先市場，就有發言權。

　　所以，顧客是引發爭奪戰的原因，也是爭奪戰的終點。

　　但，顧客往往最難以琢磨。所有零售商都宣稱是以顧客為導向的公司，但卻很難真正實現過。不能真正實現的原因很多，就算我們主觀愿望以顧客為導向制定各種措施和戰略，但是最終能否達到以顧客為目標，還需要進一步探討。

　　顧客是誰?

　　誰是零售商的顧客?在茫茫人海中，分辨出屬于自己的顧客并不是那么容易的事。所有，分析目標顧客，只能是一類人，而不是一個人。只能給一類人畫一張群體畫像，比如：TA可能是女性，年齡30-40歲，收入5000元以上，學歷大專以上，僅此而已，而不能具體到個人，具體到面貌表情。所以，顧客給零售商的印象是模糊的和抽象的。在制訂針對顧客的策略時，也僅是面對我們想象中的顧客。

　　顧客還是善變的，在當前，選擇渠道的增多，忠誠度卻越來越低。今天，他可能在這家購物，明天，他極可能轉去另一家;今天，他在線下，明天就可能去了線上。每位消費都有自己的判斷和選擇標準，他們個中想法，零售商也無從認知和了解。

　　誰是真正的顧客呢?美國漢堡王在Facebook的粉絲有38000多，這不多的粉絲里還隱藏許多“偽粉絲”，這家公司為了區別出誰是真粉絲、誰是假粉絲，做了一項調查：選1是真絲，選2是僵尸粉，如果選2將會得到一個漢堡套餐并被拉黑。結果如何呢?3.8萬多粉絲華麗麗地降成了8000多人。

　　漢堡套餐面前，真偽自辯。對零售商來說，目標顧客、到店的顧客、產生效益的顧客、隱藏的顧客，這諸多的選擇里，有時，我們并不知道真正的顧客是誰，也不能明確顧客的具體樣貌，我們能做的就是極盡所有做好應做的一切。

　　顧客有哪些需求?

　　這個問題有時顧客自己也說不清楚。舉一個最簡單的例子，在購物前有時會在心中列一個購物清單，但真正到了賣場，受商品陳列、促銷、人員等各種因素的影響，結賬后會發現購買的商品與事先的清單會有諸多差異，往往該買的沒有買，不該買的卻買了很多。

　　可見，顧客的需求有時太容易改變，他們也說不清楚自己的需求到底是什么。更多時候，是零售商提供了需求樣本，顧客才恍然大悟：原來我有這樣的需求。

　　需求難以定論，卻不代表不可以探尋。一家咨詢公司用過一個原始辦法——跟蹤顧客。顧客進店后，觀察人員偷偷跟在顧客后面，觀察他的一舉一動，并記錄在案，當這些原始資料累積到一定數量后，顧客的需求就漸漸明了起來，并可據此改進門店的經營。

　　顧客是所有工作的核心嗎?

　　我們主觀認識是這樣的，零售商所有的工作都應圍繞顧客開展，顧客是各項管理工作的核心，但是事實并非如此。比如店長，作為一線管理人員的最高級別管理者，他的工作就應是執行公司的銷售政策，帶領員工做好顧客服務工作，提高門店業績。但事實情況并并非如此，他要拿出大量的精力做外部協調和內部溝通，還要處理日常事務，因此店長只把不到50%的精力放到了銷售與處理顧客關系上。

　　在零售商，不管任何崗位，工作發生沖突、發生矛盾的時候，有一條簡單的檢驗原則：那就是這項工作是否對顧客有利，是否是以顧客需求的目的開展，如果答案是否，那就毫不猶豫舍棄或改進這項工作。

　　顧客應成為零售商所有工作的核心，在繁雜紛亂的工作中，要堅持把握這一條原則確實不容易。