國內(nèi)服裝行業(yè)有不少多品牌發(fā)展的公司，我把他們分成4大類：

第一類：多品牌發(fā)展成功型；這類公司的多品牌知名度都不錯，業(yè)績也還OK，加上多品牌能談到較低的扣點，基本上都在賺錢；

比如說那家做鞋的集團公司，30多個品牌，經(jīng)常性占了百貨半層樓，且每個品牌的知名度和業(yè)績都不差；

還比如說那家做少淑女裝的韓國公司，也有10個品牌左右，也經(jīng)常占到少淑樓層三分之一的位置；

再比如說IT旗下的一眾品牌...........

第二類：多品牌發(fā)展失敗型；這類公司的品牌一般不多，3個左右，主品牌經(jīng)營多年，知名度也還行，很多服裝從業(yè)人都知道，在很多服裝公司多品牌發(fā)展的時候，開始做2牌3牌，結(jié)果2牌做得很2，3牌做得不3不4，2牌和3牌的店鋪也很少，都在虧錢，加上部分精力放在2牌和3牌上，導(dǎo)致主品牌業(yè)績和利潤下滑，在今年服裝行情不好的情況下，甚至主品牌都出現(xiàn)虧損，導(dǎo)致多發(fā)展的失敗，這個的公司太多，不一一列舉；

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第三類：多品牌發(fā)展半成功型；這類公司也可以說是走在通往成功的路上,其特點是品牌2-5個，主品牌在行業(yè)知名度很大，第2、3品牌開始賺錢和有序發(fā)展；比如說天津的O（0.V.J）、深圳的M、嘉興的E、廣州的O、廈門的J、廣州的G、寧波的P、寧波的G、北京的L、北京的M、深圳的N、深圳的Y等等等等；

第四類：多品牌發(fā)展半失敗型；這類公司是多品牌發(fā)展不成功，或者卡殼了的，比如說溫州休閑品牌M，在主品牌成功后，搞了個快時尚品牌M，到現(xiàn)在5年左右，一直如梗在喉；這比如說溫州另一個休閑品牌S，第二個品牌做的童裝，做得很成功，結(jié)果第三個品牌做男裝卡了殼；這類品牌也是主品牌知名度很大，副牌卻做不起來的；

還有極少數(shù)比較奇葩的公司，品牌10幾個，只有主品牌是大家勉強聽過見過的，在各大商場里也不多見，有的話，也排不上名次，至于那些個副牌，不要說見沒見過？連聽都沒聽過，就偶爾算見到了也不認(rèn)識；但這樣的多品牌竟然在賺錢，雖然賺得都不多；這種的“多品牌”，更像是多商標(biāo)，所以我只能把他歸入第四類，或者勉強歸入第三類；

那么多品牌發(fā)展的關(guān)健是什么呢？我說幾個故事先：

故事1：Z總，50多歲，之前是國內(nèi)一線女裝公司的總監(jiān)，收入很高，在行業(yè)內(nèi)也頗有權(quán)威，其理想一直是想做一個品牌，在該公司品牌成功后，Z總提出做一個新品牌，讓老板投資，但老板投入的股份較小，Z總不得不從外面引入投資，但外行投資人不懂服裝，最后將品牌搞垮；

Z總又去到華中一個女裝品牌做總經(jīng)理，因為各種原因，又退了出來；

兩年前，Z總和一個代理商合作，做了一個中老年女裝品牌，由Z總操作，目前做得很成功，前不久Z總和我說，北京新光現(xiàn)在月銷售200萬（春季），樓層排名第一名；在很多商場的排名都在前5；

故事2：W總，之前是國內(nèi)一線女裝公司的總監(jiān)，后來被國內(nèi)一上市公司挖墻腳，過去做總經(jīng)理，陸續(xù)跟他過去的中層骨干估計有10多人，都得到了發(fā)展；

故事3：小Z總，曾經(jīng)是國內(nèi)一線女裝品牌全國70%的區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人，全國大部分的銷售中高層管理人員，均是他帶出來的，因為各種原因離開，做一過另一家女裝公司的副總裁，現(xiàn)在另一家女裝公司做總經(jīng)理，入了股，后來陸陸續(xù)續(xù)收編了一些離職的舊部，也干得風(fēng)生水起；

故事4：G總，曾經(jīng)是國內(nèi)一線女裝品牌的總監(jiān)，后來離開后，帶走了團隊里面20多人，去另一大型女裝品牌做副總，現(xiàn)在也做得很好；

故事5：F總，曾經(jīng)是國內(nèi)一線女裝品牌第一家百萬店的帶頭人，給品牌的全國員工打破了自我設(shè)限，后來被捧殺，去到一家拓管國際二三線品牌的公司，將幾個單店的業(yè)績帶到了全球第一，同時也收編了不少的舊部；

總結(jié)一下：雙上5個故事的主人公，出自同一個品牌，絕大部分人的團隊成員都原品牌產(chǎn)生，試想一下，如果這些人，帶著同樣的團隊，各自領(lǐng)導(dǎo)一個新品牌，沒有離開原來的公司，那這個公司是不是已經(jīng)7、8個品牌了呢？

當(dāng)然，這是一種過于理想化的假設(shè)，畢竟運作一個品牌的成本是很高的，一次性上3、5個品牌，既需要大量的成本，也會抽掉主品牌大量的人員，風(fēng)險很大；

但是，真正開始運作時，只需要一個品牌一個品牌的啟動，讓1名高管變成股東的同時，其他人也就有了希望，有了希望就不會離開，他們的離開，是因為你斷了他們自己做品牌的希望。。。。。。

所以，我認(rèn)為，多品牌發(fā)展的關(guān)健是人，當(dāng)人才越來越多，無法提供更多的發(fā)展機會的時候，就是多品牌發(fā)展的最好時機，與其讓他們?nèi)�別的公司做新品牌，還不如讓他們在自己公司做新品牌；

國內(nèi)很多的服裝公司，是為了多品牌而多品牌，因為人才跟不上，導(dǎo)致大部分公司的新品牌半死不活，甚至虧掉主品牌多年來賺下的利潤；

我覺得海底撈老板的方式非常好：只有在培養(yǎng)出優(yōu)美的店長后才開新店；

我對多品牌多發(fā)展的觀點是：只有在培養(yǎng)出品牌經(jīng)理人和團隊后，才來多品牌發(fā)展；

在多品牌發(fā)展時，我還碰到一個這樣的現(xiàn)象，老板在看貨時，對副牌的設(shè)計總監(jiān)說：“這款衣服主牌的設(shè)計總監(jiān)做了，你就別做了”、“這些風(fēng)格和主牌很像，你就別做了”等等這類的話。。。。。。

我想說的是，多品牌的重點，除了有團隊以外，還要有清晰的市場定位，定位好了以后，就只需要盯著顧客群去做事即可，主牌做了什么貨，完全不用管他，試想一下，如果主牌和副牌不是一家公司的，他是商場同一樓層的品牌，別人公司的，他會考慮你做了什么貨品而他就不做了嗎？

所以，在我看來，多品牌發(fā)展的兩個重點：

1.人是多品牌發(fā)展的關(guān)健；

2.副牌要完完全全的市場化運作；

歡迎補充！