Jack是一家超市的采購經(jīng)理，他在南方出差時偶然發(fā)現(xiàn)一種賣得很好的時令酒，這酒只有冬至前后才有銷售。當他津津樂道這個產(chǎn)品的口味時，突然有人問他：“為什么不直接采購到超市里銷售？”

他一下子沉默了。沉思許久，他給出答案：這個商品引進到超市是不可行的，原因有以下四方面：

一是損耗率高，商品的包裝將導致漏酒，再加上長途運輸?shù)念嶔�，運到超市恐怕出現(xiàn)破損多的情況；

二是成本高，商品的引進成本加上運輸費及損耗，將壓縮毛利空間，降低利潤水平；

三是風險大，商品保質(zhì)期短，只在南方暢銷，如果引進到異地，不知當?shù)氐南�費者會不會接受，如果銷售不出去，有滯銷甚至過期的隱患；

四是動用資金多，僅一單買賣合同要預付貨款，占壓現(xiàn)金大。

“以上是超市運營的基本關(guān)鍵點，每一點都應在實際操作中盡量規(guī)避，這樣才能保證商品銷售得出去、不占用資金、還有利潤”，最后Jack總結(jié)到。

“這四個觀點沒有錯，但如果不嘗試，與別家經(jīng)營商品都相同，那你的商品差異性在哪里？”依然有人要追問到底，

Jack無言以對，他做事的原則是不犯錯，一切以考核指標為準，這樣才最安全、最保險。

不去犯錯，是對工作和經(jīng)營的基本要求，但有些經(jīng)營思路只有去嘗試、試錯，才能發(fā)現(xiàn)更好的銷售機會與經(jīng)營亮點。

以這個產(chǎn)品為例，如果引進該商品，就要做好一系列預案。前期要通過微博、微信公眾號、店內(nèi)廣播、店內(nèi)告示等自媒體進行廣泛宣傳，讓消費者了解這個產(chǎn)品的文化及歷史，產(chǎn)生期許——這是一種什么樣的酒，會具有什么樣的口感？當把氛圍營造得分外濃烈后，這種冬至酒就可隆重登場了，配合當?shù)囟�至消費習俗，整合商品后帶給消費者不一樣的新鮮感和節(jié)日氣氛。會有許多消費者為了嘗鮮而特意到超市看看這種冬至時節(jié)的酒，也能順便帶動周邊商品的銷售。

其實就算出現(xiàn)滯銷，也不會影響大局，因為這種時令性商品采購量不大，動用資金不多，毛利下降不會影響到超市的整體贏利水平。

但是通過采購這種商品，可以總結(jié)許多寶貴的經(jīng)驗，首先前期如何預熱，如何廣而告之，各部門如何聯(lián)動；還有現(xiàn)場如何陳列，如何與其他商品形成互動促銷，如何讓這種商品帶動周邊商品的銷售；最后，還要總結(jié)異地直采商品的經(jīng)驗，可盡而推廣。只有這樣，才能出現(xiàn)更多的特色商品和獨有商品，才能形成差異化經(jīng)營。

這些經(jīng)驗，只能在不斷產(chǎn)生錯誤、不斷修正錯誤中取得，如果一味地只求達成指標、只求在安全舒適區(qū)經(jīng)營，那么經(jīng)營可能永遠停滯不前。經(jīng)驗只可能在實踐中取得。

對于經(jīng)營者來說，都力求一個穩(wěn)定的經(jīng)營局面，只要各項指標完成得好，就會高枕無憂。但事實并非如此，當前的無憂必然會有后期的隱憂。納西姆.尼古拉斯.塔勒布在《反脆弱》中說，“沒有波動，就沒有穩(wěn)定”。所以，就算當前一片形勢大好，也要制造波動，讓自己跳出舒適區(qū)，主動制造一些麻煩，迎接挑戰(zhàn)。

 胖東來勞動店在去年9月份關(guān)停，業(yè)內(nèi)人士當時直喊看不懂，這家店雖然只有一千平米，平均日銷售二十萬元，綜合毛利達23%，這樣一家業(yè)績良好的店卻被關(guān)停。就在外界猜測不斷時，今年1月份，勞動店華麗轉(zhuǎn)身，升為精品超市，又隆重低調(diào)地登場了。原來，在這段時間，勞動店主動升級，重新布展、裝潢，重裝后每平方米的硬件投資達4000元，是國內(nèi)平均水平的兩倍。胖東來主動制造波動，打破平靜，向自己挑戰(zhàn)。

按照常規(guī)，業(yè)績良好根本沒必要做這樣的大動作，按部就班，順風順水地向前推進就好。去做大調(diào)整，就意味著增加成本和風險。通過升級改造而獲得的經(jīng)營經(jīng)驗、探索到的市場需求和帶給消費者的耳目一新的感受，這些都是按部就班辦不到的。 

可見，經(jīng)營者要制造機會，打破看似平靜如水的湖面，探索新的領(lǐng)域和發(fā)展機遇同時也要給員工提供機會，讓他們主動嘗試新事物，發(fā)現(xiàn)新目標；作為員工，也應積極嘗試新事物，發(fā)現(xiàn)新亮點，敢于挑戰(zhàn)，敢于制造波動。

如果是這樣，Jack早會為自己的發(fā)現(xiàn)而欣喜若狂，而不是裹足不前、安于現(xiàn)狀了。