家電零售專賣企業(yè)的連鎖化，已被國內(nèi)外家電零售業(yè)態(tài)的演化歷史證明是必然之路。而在過去的十年間，中國家電連鎖依靠蓬勃發(fā)展的家電市場，憑借國內(nèi)獨創(chuàng)的“類金融”模式，不斷通過“跑馬圈地”式的擴張與兼并，放大規(guī)模效應(yīng)，已經(jīng)成為中國零售產(chǎn)業(yè)變革中最具代表性的力量之一。

　　然而，消費者需求細(xì)分的日益成型正在推動中國零售產(chǎn)業(yè)格局的新一次裂變，迫使家電連鎖企業(yè)不得不對傳統(tǒng)“簡單化”、“專業(yè)化”、“連鎖化”的運營模式進行重新審視。全國性的家電連鎖巨頭們已經(jīng)紛紛吹響了變革的號角，而在二三級市場一貫更加強勢的區(qū)域連鎖在轉(zhuǎn)型的話題上似乎還略顯躑躅。

　　“從革命到被革命”，是什么在推動中國家電連鎖業(yè)態(tài)的下一步進化，家電連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革之路又將通向何方，值得我們共同探討。

　　轉(zhuǎn)型變革的推動力

　　2012年上半年財報顯示，國美凈虧損5億元，蘇寧凈利潤下跌三成。這固然是兩家巨頭在轉(zhuǎn)型陣痛期所付出的代價，但中國大部分家電連鎖企業(yè)普遍陷入銷售增長乏力、盈利水平下降的經(jīng)營性困境也已是不爭的事實。

　　◇家電市場的日趨飽和

　　過去幾年，在產(chǎn)業(yè)升級、消費結(jié)構(gòu)升級與國家政策扶持的合力下，我國家電行業(yè)重新煥發(fā)生機，市場規(guī)模逐年突破，2011年達到1.2萬億元，較2010年同比增長15.3%。

　　然而，在低迷的宏觀經(jīng)濟形勢的影響下，政策紅利促使行業(yè)非理性發(fā)展所帶來的負(fù)面效應(yīng)也正在加速顯現(xiàn)。未來消費潛力的被透支、各地家電下鄉(xiāng)惠農(nóng)補貼優(yōu)惠政策的逐步到期，以及逐步趨嚴(yán)的房地產(chǎn)調(diào)控，正在導(dǎo)致中國家電市場需求日趨萎靡。

　　據(jù)權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2012年1到6月份，國內(nèi)冰箱行業(yè)整體銷量同比下滑12%，銷售額同比下滑7%，洗衣機銷量與銷售額也均為負(fù)增長，空調(diào)銷售量同比下滑超過20%;1-5月，內(nèi)銷彩電零售規(guī)模同比下降12.9%，零售額同比下降19.9%。

　　◇消費需求升級與新型零售業(yè)態(tài)模式的沖擊

　　隨著中產(chǎn)階級的崛起，以及80后、90后逐漸成為消費主流，消費的個性化與兩極化趨勢正在增強。同時，隨著消費者的整體成熟，消費價值也正在從傳統(tǒng)的理性消費向情感體驗與理性消費并重轉(zhuǎn)變。家電消費屬于體驗性較差的品類消費，消費者更加注重價格、品質(zhì)、服務(wù)、便利等理性價值，這是過去家電連鎖憑借規(guī)模經(jīng)濟帶來的價格優(yōu)勢取代百貨商場成為最主要家電零售渠道的原因，同時也決定了其未來的地位很可能被理性價值更為顯著的新型零售業(yè)態(tài)所替代。

　　以網(wǎng)絡(luò)零售為例，由于商品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、易于配送，且后續(xù)服務(wù)不復(fù)雜，家電已經(jīng)成為最適合網(wǎng)絡(luò)零售的品類之一。據(jù)電子商務(wù)研究中心統(tǒng)計，2009年，中國家電網(wǎng)購銷售額為400億元，2010年超過800億元，2011年3C及家電類網(wǎng)上交易規(guī)模達到1870億元，相當(dāng)于蘇寧電器當(dāng)年主營收入的兩倍。與此同時，2012年上半年國美電器每平方米收入為6272元，較2011年同期銳減34.54%，蘇寧線下門店銷售收入則同比下降10.38%。

　　◇連鎖巨頭渠道下沉，加劇市場競爭

　　在一二線城市門店數(shù)量相對飽和的情況下(覆蓋率達到80%，接近發(fā)達國家水平)，全國性連鎖企業(yè)渠道下沉將成為未來其利潤增長的重要著力點。

　　近期，國美、蘇寧兩家企業(yè)紛紛表示了深入挖掘三四線城市市場的決心：國美電器在三四線城市的新增門店將占到其2012年擴張總數(shù)的60%;蘇寧電器也表示在未來十年內(nèi)將力爭把銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋我國2000個縣級市場。而據(jù)第三方統(tǒng)計機構(gòu)中怡康公布的最新數(shù)據(jù)顯示，2011年全年兩家企業(yè)在國內(nèi)三四級城市新建門店達600家左右。

　　縱然，在價格更為敏感的三四線市場，全國性連鎖企業(yè)的渠道下沉將對自身的成本控制、供應(yīng)鏈體系、物流體系、品類運營能力、品牌信任度甚至快速反應(yīng)機制提出系統(tǒng)全面的挑戰(zhàn)，同時也將遭到更加熟悉當(dāng)?shù)厥袌觥⑵放聘鼮楫?dāng)?shù)叵�費者接受、決策機制更加靈活的區(qū)域連鎖與家電品牌專賣店的聯(lián)手狙擊，但這是全國性連鎖企業(yè)與區(qū)域連鎖的第一次真正的正面交鋒，勢必將進一步加劇市場競爭，雙方的經(jīng)營模式都將面臨全新的挑戰(zhàn)。

　　◇供應(yīng)商愈加強勢，傳統(tǒng)“類金融”模式難以為繼

　　伴隨零售產(chǎn)業(yè)格局裂變、新型零售渠道的崛起及家電品牌商自建渠道能力的增強，傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)對供應(yīng)商的控制力正在逐步削弱。

　　國美電器半年報顯示，國美電器上半年來自供應(yīng)商的收入只有3.76億元，而2011年同期則為10.88億元，這意味著家電連鎖企業(yè)繼續(xù)依靠進場費、廣告促銷費等來自供應(yīng)商的收入獲得高額利潤已經(jīng)不再可能。同時，占據(jù)銷售收入比重高達65%的應(yīng)付款比例，也使國美與供應(yīng)商的關(guān)系有進一步惡化的可能。

　　向供應(yīng)商討利潤的傳統(tǒng)“類金融”模式難以為繼，將對國內(nèi)家電連鎖企業(yè)的經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變與經(jīng)營能力的全面轉(zhuǎn)型帶來更為深遠(yuǎn)的影響。

　　新一輪的變革，在路上

　　一方面，家電市場需求的萎靡、新型零售業(yè)態(tài)模式的快速崛起、線下擴張的瓶頸與對供應(yīng)商控制能力的削弱，讓家電連鎖企業(yè)“向規(guī)模要利潤”與“向供應(yīng)商要利潤”的傳統(tǒng)模式難以持續(xù);另一方面，家電連鎖與所有線下實體零售模式一樣面臨成本不斷高企的剛性壓力。如何通過對盈利模式與經(jīng)營模式的重新塑造，在日益復(fù)雜的零售業(yè)競爭格局中脫穎而出，成就未來產(chǎn)業(yè)地位，已經(jīng)成為所有中國家電連鎖企業(yè)的共同課題。在連鎖巨頭已經(jīng)作出的轉(zhuǎn)型嘗試中，主要圍繞著向線上進軍、“超電器化”、提升服務(wù)與體驗等話題展開，然而這些話題卻未必適合所有的企業(yè)。

　　蘇寧正在充當(dāng)著業(yè)態(tài)變革急先鋒的角色，其提出的“沃爾瑪+亞馬遜”戰(zhàn)略，配合“私享家”等系列深化服務(wù)與體驗的措施，以及對未來實體店面形式的四種差異化劃分(超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店)幾乎囊括了所有可能轉(zhuǎn)型的思路，規(guī)劃不可謂不宏偉。但愈加完美的戰(zhàn)略，背后隱藏著的越可能是一種無奈的邏輯(網(wǎng)絡(luò)零售的規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟效應(yīng)更加明顯，家電作為標(biāo)準(zhǔn)化較高的品類，垂直型平臺難以與綜合性商場抗衡，由此看來，蘇寧易購的品類擴張并帶動整個蘇寧體系的全品類化實屬必然)，或者這是一種基于對未來趨勢難以把握而進行的通盤嘗試。

　　進軍網(wǎng)絡(luò)零售，是業(yè)態(tài)的嘗新;“超電器化”的實際意義即“百貨化”，本質(zhì)是業(yè)態(tài)的逆襲。暫且不論結(jié)果，二者很大程度上也只是專屬于連鎖巨頭的游戲。對于國內(nèi)眾多區(qū)域連鎖企業(yè)，由于缺乏足夠范圍內(nèi)的網(wǎng)點支撐，即使擁有線上業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)零售的無地域邊界優(yōu)勢也難以充分發(fā)揮。采購規(guī)模的劣勢也將使其在成本與價格上仍然難以與京東、天貓甚至蘇寧易購這些網(wǎng)絡(luò)零售巨頭們抗衡，而缺乏線上業(yè)務(wù)牽引的線下品類擴張自然更是無從談起。

　　對于區(qū)域家電連鎖企業(yè)來說，未來更加現(xiàn)實的出路可能還是在于扎根其所盤踞的三四線城鎮(zhèn)及鄉(xiāng)村市場，依托在當(dāng)?shù)亻L年累月形成的品牌知名度與區(qū)域影響力，不斷提升服務(wù)(諸如裝修搭配方案推薦等)，盡可能地通過經(jīng)營模式創(chuàng)新(諸如直接的商品體驗等)以及強化貫穿采購、供貨、物流、安裝、維修等方面的供應(yīng)鏈體系建設(shè)，加強顧客體驗，并滿足顧客個性化消費需求。以顧客體驗與服務(wù)為核心，形成對未來網(wǎng)絡(luò)零售巨頭們跨地域攻擊的防御堡壘。

　　對于國內(nèi)家電連鎖企業(yè)，新一輪的轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢在必行。無論選擇哪種變革的方向，都將意味著過去單純依賴資源與機遇的“占地圈錢”式增長的時代已經(jīng)結(jié)束。為了降低經(jīng)營風(fēng)險，任何渴望成功、追求卓越的企業(yè)，在未來更加復(fù)雜的零售產(chǎn)業(yè)競爭格局中，都必須努力尋求向基于核心價值的戰(zhàn)略驅(qū)動型成長模式轉(zhuǎn)變。在這其中，通過系統(tǒng)化與精細(xì)化的戰(zhàn)略思考方法，實現(xiàn)企業(yè)的精準(zhǔn)顧客人群與核心價值定位，并圍繞核心定位進行價值提供模式設(shè)計，以及基于未來戰(zhàn)略完成組織能力的全面再造已經(jīng)成為家電連鎖企業(yè)難以回避的三個課題。