無論是實體零售還是網(wǎng)絡(luò)電商，“顧客服務(wù)”都是一個亙古不變的話題——特別是在商品同質(zhì)化競爭愈發(fā)激烈的當下，當“價格戰(zhàn)”的硝煙將雙方消耗殆盡、各種花式繁多的促銷手段“黔驢技窮”之后，唯有用心的客戶服務(wù)才能最終俘獲消費者的“放心”——這也是為什么日本的一些實體店特別是一些百年小店能夠經(jīng)久不衰的原因罷……

我們把“顧客”氛圍兩類，一類我們稱為“外部顧客”，包括我們的供應(yīng)商和消費者;一類我們稱之為“內(nèi)部顧客”，包括我們的各級員工以及所衍生出來的制度、流程。

從廣義的“外部顧客”來說，指的是我們千千萬萬的賣場消費者——是構(gòu)成整個零售業(yè)態(tài)賴以生存的根本。零售業(yè)競爭初期，粗放的價格戰(zhàn)讓消費者難免“朝秦暮楚”。于是兩家賣場距離越近，在這種競爭中“內(nèi)損”越大，到頭來就是“傷敵一萬自損八千”，最終讓消費者真正得到了便宜，卻也難免搞亂了整個的市場價格機制。

接下來在“價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)上，考慮到商圈特別是“次要商圈”的延展所能給門店帶來的客源，“免費購物班車”便應(yīng)運而生了，但隨著這幾年年齡結(jié)構(gòu)所帶動的消費結(jié)構(gòu)的變化——許多中老年顧客搭乘班車搶購“早菜”等負毛利很大的產(chǎn)品，逐漸會讓超市覺得“得不償失”、“入不敷出”，越賣越窮……所以有的干脆叫停了“免費購物班車”。

對外部顧客服務(wù)的核心是什么?有人說是“被充分尊重”、也有人說是“體驗經(jīng)濟”……我們可以換一種思維考慮，一個孩子要是覺得他/他被家人重視，一個下級要是覺得上級很重視他，會通過什么?對，就是讓孩子/下級有一種“參與感”，讓他/她切實感覺到參與到一件事情上來——在潛移默化中“被教育”。

筆者說的這種“參與”也分“淺參與”與“深參與”。所謂“淺參與”是讓顧客具體參與到賣場所舉行的各類活動中，當然這類活動也是非常常見的——結(jié)果久而久之店家往往是“賺了熱鬧”但依舊是慘淡經(jīng)營。

“深參與”是指顧客能夠參與到超市的營運環(huán)節(jié)，這不同于簡單的“外包”與“監(jiān)督員”。這背后其實是一種“眾包”的理念——以自由自愿的形式分配給非特定的(而且通常是大型的)大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。所謂大家的超市大家愛——這樣首先潛移默化的就是減少了客戶投訴的幾率;二來是最大限度地增大了客戶粘度。

在服務(wù)好外部顧客的同時，隨著“胖東來”、“海底撈”等企業(yè)的聲名鵲起，作為“內(nèi)部顧客”的普通員工被重新提升到了一個高度。根據(jù)80/20法則，80%的銷售額是由20%的消費者創(chuàng)造的——而“內(nèi)部顧客”的價值就是有效識別這“20%”的顧客并盡可能地為超市貢獻“客單價”。

隨著永輝超市“合伙人制”的落地，“內(nèi)部顧客”在永輝超市開始找到了自己的價值。永輝超市采取的合伙制是在和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。其中，對于一些店鋪，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)銷售額的要求。在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。

當超市與員工本身的利益捆綁在一起時，大賣場作為單一的“兜售場所”，其“平臺效應(yīng)”會越發(fā)顯著。“交足國家的、留足集體的，剩下都是自己的……”員工開始自己做小老板了。

當繁華落盡，一切終須回歸本源，實體零售的本源無外乎商品與顧客服務(wù)。未來雖不能說“得客服者得天下”，但服務(wù)好“內(nèi)外顧客”，確是我們義不容辭的責(zé)任!