無論是實體零售還是網絡電商，“顧客服務”都是一個亙古不變的話題——特別是在商品同質化競爭愈發激烈的當下，當“價格戰”的硝煙將雙方消耗殆盡、各種花式繁多的促銷手段“黔驢技窮”之后，唯有用心的客戶服務才能最終俘獲消費者的“放心”——這也是為什么日本的一些實體店特別是一些百年小店能夠經久不衰的原因罷……

我們把“顧客”氛圍兩類，一類我們稱為“外部顧客”，包括我們的供應商和消費者;一類我們稱之為“內部顧客”，包括我們的各級員工以及所衍生出來的制度、流程。

從廣義的“外部顧客”來說，指的是我們千千萬萬的賣場消費者——是構成整個零售業態賴以生存的根本。零售業競爭初期，粗放的價格戰讓消費者難免“朝秦暮楚”。于是兩家賣場距離越近，在這種競爭中“內損”越大，到頭來就是“傷敵一萬自損八千”，最終讓消費者真正得到了便宜，卻也難免搞亂了整個的市場價格機制。

接下來在“價格戰”的基礎上，考慮到商圈特別是“次要商圈”的延展所能給門店帶來的客源，“免費購物班車”便應運而生了，但隨著這幾年年齡結構所帶動的消費結構的變化——許多中老年顧客搭乘班車搶購“早菜”等負毛利很大的產品，逐漸會讓超市覺得“得不償失”、“入不敷出”，越賣越窮……所以有的干脆叫停了“免費購物班車”。

對外部顧客服務的核心是什么?有人說是“被充分尊重”、也有人說是“體驗經濟”……我們可以換一種思維考慮，一個孩子要是覺得他/他被家人重視，一個下級要是覺得上級很重視他，會通過什么?對，就是讓孩子/下級有一種“參與感”，讓他/她切實感覺到參與到一件事情上來——在潛移默化中“被教育”。

筆者說的這種“參與”也分“淺參與”與“深參與”。所謂“淺參與”是讓顧客具體參與到賣場所舉行的各類活動中，當然這類活動也是非常常見的——結果久而久之店家往往是“賺了熱鬧”但依舊是慘淡經營。

“深參與”是指顧客能夠參與到超市的營運環節，這不同于簡單的“外包”與“監督員”。這背后其實是一種“眾包”的理念——以自由自愿的形式分配給非特定的(而且通常是大型的)大眾網絡的做法。所謂大家的超市大家愛——這樣首先潛移默化的就是減少了客戶投訴的幾率;二來是最大限度地增大了客戶粘度。

在服務好外部顧客的同時，隨著“胖東來”、“海底撈”等企業的聲名鵲起，作為“內部顧客”的普通員工被重新提升到了一個高度。根據80/20法則，80%的銷售額是由20%的消費者創造的——而“內部顧客”的價值就是有效識別這“20%”的顧客并盡可能地為超市貢獻“客單價”。

隨著永輝超市“合伙人制”的落地，“內部顧客”在永輝超市開始找到了自己的價值。永輝超市采取的合伙制是在和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業和員工進行收益分成。其中，對于一些店鋪，甚至可能出現無基礎銷售額的要求。在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。

當超市與員工本身的利益捆綁在一起時，大賣場作為單一的“兜售場所”，其“平臺效應”會越發顯著。“交足國家的、留足集體的，剩下都是自己的……”員工開始自己做小老板了。

當繁華落盡，一切終須回歸本源，實體零售的本源無外乎商品與顧客服務。未來雖不能說“得客服者得天下”，但服務好“內外顧客”，確是我們義不容辭的責任!