2011年下半年以來(lái)，曾經(jīng)以“凡客體”、 以總計(jì)數(shù)億美元的風(fēng)投融資、以大量金錢(qián)砸出來(lái)的高知名度、以屢超業(yè)界預(yù)期的年度銷(xiāo)售目標(biāo)而風(fēng)光無(wú)限的凡客誠(chéng)品（VANCL）陷入了重重危機(jī)，先是抄襲門(mén)，再是上市受阻、庫(kù)存高企、裁員、收縮旗下快遞如風(fēng)達(dá)，一系列負(fù)面新聞纏身。而臺(tái)灣服裝網(wǎng)絡(luò)零售商米格國(guó)際（LATIV）卻正好相反，曾經(jīng)默默無(wú)聞，最近卻因良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而在大陸走紅，成為財(cái)經(jīng)媒體頻頻報(bào)道的對(duì)象。

兩家公司具有相似的發(fā)展歷史，都成立于2007年，都聚焦于服裝服飾，銷(xiāo)售規(guī)模都保持快速增長(zhǎng)，甚至兩家的定位也有些相似，都想為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的產(chǎn)品。不同的是，凡客銷(xiāo)售規(guī)模約為米格的三倍多一點(diǎn)，人員規(guī)模卻是米格的近30倍（凡客高峰期10000人、目前8000人，而米格僅有300多人）。更關(guān)鍵的是，凡客2011年巨虧數(shù)億元，而米格在收入達(dá)到50萬(wàn)美元時(shí)就實(shí)現(xiàn)了盈利。 

一、凡客：立足大陸，所謀甚大   VS  米格：立足臺(tái)灣，穩(wěn)扎穩(wěn)打

隨著2008年服裝電子商務(wù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者PPG創(chuàng)始人的潛逃，凡客誠(chéng)品接過(guò)了服裝電子商務(wù)領(lǐng)跑的大旗，成為業(yè)界關(guān)注的新星。而2007年后中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)出現(xiàn)的井噴式增長(zhǎng)，為凡客誠(chéng)品的發(fā)展提供了巨大的機(jī)會(huì)。多輪的風(fēng)投投資，更是成為推動(dòng)凡客成長(zhǎng)的利器。之后凡客一路狂奔，以大規(guī)模的廣告投放、力度強(qiáng)大的促銷(xiāo)活動(dòng)、有一定品質(zhì)保證的產(chǎn)品，吸引大量消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)，并樹(shù)立了不錯(cuò)的口碑。

2010年開(kāi)始，凡客進(jìn)入更加野蠻的生長(zhǎng)階段，年度銷(xiāo)售目標(biāo)多次更改放大，品類(lèi)范圍不斷擴(kuò)大，并且進(jìn)入了快遞環(huán)節(jié)。凡客誠(chéng)品的品類(lèi)拓展到男裝、女裝、鞋、童裝、配飾、家居六大產(chǎn)品線，產(chǎn)品超過(guò)3萬(wàn)種。為了提升用戶的體驗(yàn)，推出一個(gè)月免費(fèi)退換貨、開(kāi)箱試穿和全面免運(yùn)費(fèi)的措施，呼叫中心規(guī)模超過(guò)千人，在北京、上海、廣州、武漢等地自建倉(cāng)儲(chǔ)和配送隊(duì)伍，為消費(fèi)者提供12小時(shí)、一天兩送的快捷和個(gè)性化配送服務(wù)。

中國(guó)大陸龐大的市場(chǎng)潛力，似乎為凡客提供了無(wú)窮的機(jī)會(huì)，凡客的野心一次又一次地膨脹，攤子越鋪越大，管理難以精細(xì)化，虧損也隨著銷(xiāo)售額增長(zhǎng)而越來(lái)越高。

與中國(guó)大陸13億人口所支撐的無(wú)限潛力相比，僅有2300萬(wàn)人口的臺(tái)灣，網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)的吸引力和想象空間無(wú)疑要小得多。誕生于臺(tái)灣并以臺(tái)灣為主要目標(biāo)市場(chǎng)的米格，沒(méi)有野心勃勃的宏偉規(guī)劃，沒(méi)有浮躁的心態(tài)，唯有腳踏實(shí)地的運(yùn)營(yíng)。與包括凡客在內(nèi)的中國(guó)大陸知名電商動(dòng)輒吸引數(shù)以億計(jì)的風(fēng)投融資不同，米格的資金基本上都來(lái)自于創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的自有資金，因此對(duì)盈利的追求成為其可持續(xù)發(fā)展的前提之一。這一切都使得米格從一出生就要求比凡客更為理性。

二、凡客：定位復(fù)雜，模式模糊   VS 米格：定位簡(jiǎn)單，模式清晰

中國(guó)傳統(tǒng)零售渠道具有環(huán)節(jié)多、效率低、成本高的特點(diǎn)，服裝行業(yè)的狀況尤為突出，加價(jià)率（零售價(jià)是出廠價(jià)的倍數(shù)）普遍在6-10倍。凡客一開(kāi)始尚有清晰而現(xiàn)實(shí)的定位，就是利用網(wǎng)絡(luò)零售打破傳統(tǒng)渠道的弊端，縮減渠道層級(jí)，降低運(yùn)營(yíng)成本，加快對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)，從而以比傳統(tǒng)渠道低得多的價(jià)格向消費(fèi)者提供質(zhì)量可靠的服裝服飾。這一定位使凡客擁有了相對(duì)于傳統(tǒng)零售的巨大優(yōu)勢(shì)，這也是凡客早期成功的重要基礎(chǔ)。2008年和2009年凡客都有盈利的機(jī)會(huì)，但為了實(shí)現(xiàn)更宏偉的目標(biāo)，凡客放棄了。

隨著凡客的擴(kuò)張，其定位也開(kāi)始模糊。凡客已不是單純的服飾品牌，同時(shí)還是鞋的品牌甚至家居品牌；凡客不僅要質(zhì)量?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)，還要快時(shí)尚優(yōu)勢(shì)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)；凡客不是單純的零售商，而且還是快遞服務(wù)商。凡客要搶占盡可能多的機(jī)會(huì)，打造盡可能多的優(yōu)勢(shì)，這注定難以實(shí)現(xiàn)。世界上還沒(méi)有哪個(gè)品牌能兼具快時(shí)尚、質(zhì)量和價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，ZARA、H&M只有快時(shí)尚和價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，而沒(méi)有質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)；優(yōu)衣庫(kù)以質(zhì)量性價(jià)比著稱，但并不具備快速追趕時(shí)尚潮流的能力。與這些國(guó)際品牌相比，國(guó)內(nèi)品牌由于供應(yīng)鏈管理能力的不足，不管在質(zhì)量性價(jià)比還是時(shí)尚性價(jià)比方面，都存在不小的差距，更不要說(shuō)在快時(shí)尚、質(zhì)量和價(jià)格上取得全面領(lǐng)先。

不同商品品類(lèi)由于處于不同的發(fā)展階段、具有不同的特性，消費(fèi)者對(duì)各品類(lèi)的要求也有所不同。以快時(shí)尚為例，消費(fèi)者對(duì)服飾的快時(shí)尚要求越高，服飾更新頻率越高，消費(fèi)者重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的次數(shù)可能就越多；但對(duì)于家居品類(lèi)，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)頻次明顯要少得多，因此其更新頻率也無(wú)需像服飾這么快。ZARA是全球公認(rèn)的具有最強(qiáng)大供應(yīng)鏈系統(tǒng)的服飾品牌，其在男裝、女裝甚至童裝領(lǐng)域都非常成功，但在涉足家紡后，業(yè)績(jī)遠(yuǎn)不如服飾業(yè)務(wù)突出，原因就在于這兩個(gè)品類(lèi)的特性有所不同。凡客想在短期內(nèi)在多個(gè)品類(lèi)創(chuàng)造全方位的優(yōu)勢(shì)，最后的結(jié)果只能是沒(méi)有突出的優(yōu)勢(shì)，難以給消費(fèi)者清晰的印象。

世界上以成本作為優(yōu)勢(shì)的品牌商和零售商，如ZARA、宜家、沃爾瑪、阿爾迪，都不會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的廣告投入，大多以口碑相傳或其它低成本的推廣方式以及自身性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。而凡客卻在風(fēng)投的支撐下，以大規(guī)模的推廣來(lái)快速推動(dòng)自身規(guī)模的膨脹。據(jù)華瑞網(wǎng)標(biāo)公司的調(diào)查，僅在2009年凡客投入網(wǎng)絡(luò)的廣告費(fèi)用就達(dá)到了5.2億元，在全中國(guó)排名第二，超過(guò)了耐克、聯(lián)想集團(tuán)等知名企業(yè)。如此規(guī)模的廣告投入，顯然與低成本、高性價(jià)比的定位相悖。

米格與凡客初期的定位類(lèi)似，即以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的高性比取勝。不同于凡客的是，米格在多年的發(fā)展過(guò)程中，這一定位從未變化，而是不斷得到強(qiáng)化。米格以“簡(jiǎn)單、專(zhuān)注”作為其運(yùn)營(yíng)的核心理念：產(chǎn)品幾乎全是全年長(zhǎng)銷(xiāo)款，只在顏色、版型與少許印花圖案上做些調(diào)整。由于產(chǎn)品款式集中、變化更新少，米格一方面可以通過(guò)每個(gè)款式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本，另一方面也可以更好地選擇加工廠，并與工廠一起不斷優(yōu)化采購(gòu)和生產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本的領(lǐng)先。與凡客自建物流不同，米格將倉(cāng)儲(chǔ)、物流全部外包，節(jié)約了大量固定投資。與凡客靠廣告拉動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不同，米格的業(yè)績(jī)80%是靠老顧客的回頭購(gòu)買(mǎi)，僅有10%是靠廣告拉動(dòng)，真正做到了成本的節(jié)約。

三、凡客：理性回歸   VS  米格：一貫堅(jiān)持

2011年是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)折年。在這一年，樂(lè)酷天、MSN商城有品網(wǎng)、品聚網(wǎng)、大貨棧等停業(yè)，走秀網(wǎng)、樂(lè)淘網(wǎng)等垂直網(wǎng)站都采取了不同程度的收縮策略，熱鬧的千團(tuán)大戰(zhàn)轉(zhuǎn)瞬成為歷史，網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)由風(fēng)投眼中的香餑餑急轉(zhuǎn)直下變成了冷饅頭。正是在這一年，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)從虛假繁榮逐漸回歸理性。

2011年，凡客誠(chéng)品也吞下了好大喜功、自我膨脹的苦果。據(jù)凡客上市申報(bào)材料，2011財(cái)年（2010年7月至2011年6月）當(dāng)期實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入19.37億元，較上一財(cái)年的4.72億元增長(zhǎng)了300%，不過(guò)，其凈虧損額，也由上一財(cái)年的6800萬(wàn)元增加至4.86億元，增幅超過(guò)600%。凡客庫(kù)存積壓也非常嚴(yán)重，截至2011年9月30日，凡客的總庫(kù)存高達(dá)14.45億元。

2011年年中，凡客開(kāi)始收縮，銷(xiāo)售目標(biāo)從100億元砍到了60億元，并把盈利視作最重要的目標(biāo)之一。為了提高效率，凡客首先對(duì)公司產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整，將SKU縮減為2011年的一半。凡客還啟用“末位淘汰制”，裁員5%，目前員工總數(shù)從2011年7月最高峰的超過(guò)10000人縮減到8000人。對(duì)于旗下快遞如風(fēng)達(dá)，凡客更是進(jìn)行了大刀闊斧的改革。不僅裁員2000人，原先覆蓋的26個(gè)城市也將裁撤至6個(gè)。凡客還減少了四大門(mén)戶和部分垂直網(wǎng)站廣告投入，線下也減少了公交車(chē)等廣告站牌的投放。

2011年9月凡客成立了數(shù)據(jù)中心，一方面使產(chǎn)品線的合并與關(guān)閉，甚至是職位調(diào)整，更多地用數(shù)據(jù)說(shuō)話；另一方面也更加關(guān)注庫(kù)存周轉(zhuǎn)、售謦、毛利率等反應(yīng)內(nèi)在經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的數(shù)量，而不僅僅是以前所關(guān)心的銷(xiāo)售額、新增用戶和老用戶這三個(gè)粗放的指標(biāo)。科學(xué)的數(shù)據(jù)分析大大提升了管理的精準(zhǔn)性。

凡客誠(chéng)品相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，經(jīng)過(guò)近一年的努力，凡客的經(jīng)營(yíng)狀況已經(jīng)有很好的改善，公司目標(biāo)是在2012年第四季度實(shí)現(xiàn)盈利。
相比于凡客的巨大調(diào)整和理性回歸，米格依然不慌不忙地走在原來(lái)的道路上。米格依然以基本款式和質(zhì)量性價(jià)比作為其最大優(yōu)勢(shì)，依然不追趕潮流，不提供高時(shí)尚度、高個(gè)性化的產(chǎn)品，依然將資源聚焦于質(zhì)量改善和成本降低，依然不投資于物流等其它環(huán)節(jié)。米格的業(yè)績(jī)也一如既往的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。

四、總結(jié)

1、商務(wù)部電子商務(wù)和信息化司司長(zhǎng)李晉奇表示，預(yù)計(jì)到2013年，中國(guó)將成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)。能在中國(guó)大陸取得領(lǐng)先地位的網(wǎng)絡(luò)零售公司，極有可能也可以領(lǐng)先于全球。巨大的發(fā)展?jié)摿ξ�引了各路資本進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)，一方面促進(jìn)了市場(chǎng)規(guī)模的快速放大，另一方面也導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。不能在規(guī)模上快速增長(zhǎng)的電商企業(yè)，將被湮沒(méi)在無(wú)數(shù)電商的海洋中，得不到風(fēng)投的青睞，從而在競(jìng)爭(zhēng)上處于更加不利的地位。規(guī)模已成為電商企業(yè)獲得未來(lái)生存和發(fā)展機(jī)會(huì)的重要籌碼。

2、大量資本的介入，使得電商企業(yè)可以不計(jì)短期盈利、可以超越自身能力地去做大規(guī)模，而拼價(jià)格、拼推廣投入、拼SKU數(shù)量是最簡(jiǎn)單、短期最有效的手段，同時(shí)也是最粗放、最容易造成后遺癥的手段。凡客誠(chéng)品的發(fā)展路徑就是這一邏輯的典型代表。2011年一張凡客的“典型”訂單構(gòu)成大致如下：客單價(jià)108元，產(chǎn)品成本71.5元，物流成本14.5元，分?jǐn)偟狡渲械臓I(yíng)銷(xiāo)成本26元，其他運(yùn)營(yíng)成本23元，凈虧27元。正因?yàn)橛写罅匡L(fēng)投兜底，凡客敢于以虧損價(jià)銷(xiāo)售，敢于投入巨大的廣告費(fèi)用，急于快速拓展品類(lèi)范圍。

3、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、風(fēng)投和自身膨脹的野心共同推動(dòng)著凡客們一路狂奔，全面擴(kuò)張，迅速陷入了復(fù)雜化的陷阱。規(guī)模越來(lái)越大，運(yùn)營(yíng)越來(lái)越復(fù)雜，效率越來(lái)越低，競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有明顯增加，虧損卻越來(lái)越大。當(dāng)資本熱度退卻后，這些企業(yè)迅速陷入了危機(jī)。2011年以來(lái)，“裁員”、“倒閉”成了與中國(guó)電商企業(yè)關(guān)聯(lián)最高的詞匯之一。凡客幸運(yùn)的獲得了六輪融資，手中握有一定的“儲(chǔ)備糧”，給自身的戰(zhàn)略調(diào)整留下了一定的空間。

4、目前越來(lái)越多的傳統(tǒng)品牌已經(jīng)上線，并取得了越來(lái)越好的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)績(jī)。以2012年雙十一促銷(xiāo)為例，服裝、鞋和家居品類(lèi)的第一名分別為杰克瓊斯、駱駝和全友，全部是傳統(tǒng)品牌。以凡客為代表的自主品牌B2C企業(yè)將面臨越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。傳統(tǒng)品牌商在品牌形象、消費(fèi)者基礎(chǔ)、渠道網(wǎng)絡(luò)、溢價(jià)能力上都具有明顯的優(yōu)勢(shì)，如果凡客們不能充分發(fā)揮電商企業(yè)在前臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)以及后臺(tái)的數(shù)據(jù)分析上的優(yōu)勢(shì)，從而更好的提升消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物體驗(yàn)，并以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)強(qiáng)化供應(yīng)鏈效率，那么將在與傳統(tǒng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)中全面落敗。

5、網(wǎng)絡(luò)零售只是商品銷(xiāo)售的渠道之一，最終比拼的還是品牌形象、產(chǎn)品性價(jià)比、購(gòu)買(mǎi)便利性和服務(wù)等價(jià)值。僅僅靠規(guī)模推廣和虧本甩賣(mài)等方式而形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)并不能自然贏得消費(fèi)者的長(zhǎng)期喜愛(ài)，只有設(shè)計(jì)差異化商業(yè)模式并提升運(yùn)營(yíng)精細(xì)化能力，在消費(fèi)者所關(guān)注的核心價(jià)值上取得突破，才能真正贏得未來(lái)。從這個(gè)意義上說(shuō)，米格雖然規(guī)模落后于凡客，但在商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)力上卻是明顯優(yōu)于凡客。