沃爾瑪和塔吉特，這兩家美國老牌零售商，在不同的國家不同領(lǐng)域不約而同地迎來了新變化。

塔吉特去年換帥后，在新的CEO康奈爾的代領(lǐng)下，老樹處處生著新花。先是未通知門店人員，CEO微服私訪，看到最真切的一線現(xiàn)場，親自傾聽了顧客的心聲;接著改變臃腫復(fù)雜的請示路線，原來幾個月才能定奪的事，幾天就有了結(jié)果，提高了效率;后是在扭虧無望的情況下，果斷關(guān)閉了加拿大的業(yè)務(wù)，這一舉動也使塔吉特的股票變得異常活沃，市場預(yù)期向好;甚至管理細(xì)節(jié)都有了松動，員工著裝選擇范圍變寬。這一切，使這個老牌零售商不再拘謹(jǐn)和一成不變。

與遠(yuǎn)在美國的塔吉特相比，沃爾瑪在中國也在進(jìn)行著異曲同工的改變，走著近乎相同的路線。

柯俊賢接任沃爾瑪中國CEO，盡管接任時，柯俊賢一再強(qiáng)調(diào)他和上任CEO高福瀾一直有非常緊密的合作，他們對零售業(yè)的看法、理念有很多相似的地方，但現(xiàn)在的沃爾瑪還是或多或少的標(biāo)上了柯氏風(fēng)格的標(biāo)簽。去年年底裁員風(fēng)波過后，沃爾瑪鮮有新聞露出。在博鰲論壇期間，柯俊賢首次對外把沃爾瑪定義為020零售商。

就在公眾對沃爾瑪?shù)?20模式霧里看花猜測不斷時，三個月后，柯俊賢已成功交出成績單。沃爾瑪?shù)?20不玄妙、不深奧，根植于零售商與顧客需求之間，簡單地說，顧客在手機(jī)APP上下單，就可以選擇上門送貨或到店取貨，如此簡單。就在業(yè)界討論什么是020，如何實現(xiàn)020之時，中國沃爾瑪綜合國外沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗，率先實現(xiàn)了020模式。

這次沃爾瑪?shù)?20之路，也帶著明顯的柯氏風(fēng)格。柯俊賢變身為沃爾瑪送貨員，親自送出第一單。沃爾瑪表示，為了更好地捕捉顧客對沃爾瑪速購的反應(yīng)，每一輛送貨車上都配有一名工作人員，讓員工直接面對顧客。這樣的好處一是可以第一時間了解顧客的反應(yīng)和需求;二是面對顧客，親身感受顧客的購物體驗。這樣做，有可能會加大成本，但是如果察覺不到顧客的反應(yīng)，不了解顧客的感受，再完美的020模式都有可能流于形式。

不論是塔吉特還是沃爾瑪，換帥后均帶來了新的面貌與反響，盡管各自的思路與風(fēng)格不盡相同，卻都極盡務(wù)實。在當(dāng)下，務(wù)實，其實并沒有這般容易。各種商業(yè)模式層出不窮，推陳出新的速度可以用光速計算，每天都要面臨新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，在此背景下，更多的經(jīng)營都在追趕潮流，試圖趕上時代的腳步，但是走著走著卻忘了為什么而出發(fā)。

零售經(jīng)營的本質(zhì)是商品與服務(wù)，這是眾所周知的事實，偏離這個主題的，或打著這個主題的旗號偏離航線的商業(yè)實體不在少數(shù)。

原來一直非常喜歡一家零售商的微信公眾號，文藝氣息濃厚又極盡品位，與這家零售商的所表達(dá)的零售氛圍應(yīng)是相穩(wěn)合的。但最近，這家公眾號一改文風(fēng)，變得張揚而又有些許浮燥。做公眾號是為了宣傳企業(yè)，公眾號應(yīng)與經(jīng)營定位相匹配，如果只為了博眼球，用一個喧嘩的題目博取打開率，這樣做究竟值與不值還需商榷。

堅持很難，改變也很難，如何在改變與堅持中找到合適的節(jié)奏、合拍的步伐需要更多的思考與實踐。

沃爾瑪與塔吉特的改變與堅持，雖然還未知結(jié)果，但做法卻讓人稱贊。一個CEO敢于微服私訪，直面門店問題，也敢于面對顧客，傾聽來自顧客的聲音;另一個CEO敢于沖在第一線為顧客送出第一單貨，敢于讓員工面對顧客，敢于把線上與線下價格同步。這些都是基于為顧客提供更好的體驗、為顧客提供更多的便利所做的改變與堅持。

根植于根本，不要因為走得太遠(yuǎn)而忘了為什么而出發(fā)。零售業(yè)任何的改變都要緊握手中的風(fēng)箏線，這根線就是商品與服務(wù)。

根植于根本，不要因為走得太遠(yuǎn)而忘了為什么而出發(fā)。零售業(yè)任何的改變都有緊握手中的 風(fēng)箏線，這根線就是商品與服務(wù)。