說起便利店，不少人都會想到7-11、全家、羅森等這些巨頭。但是，有那么一家便利店，已悄悄崛起，成功逆襲，利用短短的4年時間，便利店擴充至200余家，成為了一家能與巨頭抗衡的本土品牌，它就是全時。全時的成功武器是什么？
模仿、逆襲巨頭
7-11、羅森、全家等這些國際巨頭都是以重資產(chǎn)型便利店取勝，而本土便利店則是實行輕資產(chǎn)運營。全時看到重資產(chǎn)運營的強大優(yōu)勢，毅然決然走上了這條本土便利店不愿走的路，并以7-11為學習的標桿，借鑒其先進經(jīng)驗。
當然，全時并不是單純的模仿和復(fù)制，而是敢于創(chuàng)新與嘗試，挑戰(zhàn)巨頭的權(quán)威，最后成功逆襲，尋找出了自己特有的發(fā)展道路，比如徹底推翻了以往便利店的“便利+服務(wù)”的模式，推廣2.0版門店，推出中餐、飲品、便利、金融、服務(wù)五項服務(wù)。
深諳“懶人經(jīng)濟”
全時非常清楚，便利店，就是在做個人經(jīng)濟和懶人經(jīng)濟的業(yè)態(tài)，需要為顧客營造足夠快捷、方便的體驗，并解決需求問題。在全時，為顧客提供了1200種產(chǎn)品，其實，900種商品已經(jīng)足夠滿足顧客日常生活的各方面需要了。清華總裁班談到，由于懶人經(jīng)濟的核心是方便，對價格不是很敏感，全時提供的多是高毛利產(chǎn)品，并且品質(zhì)過硬，還非常時尚新穎。
啟動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型
互聯(lián)網(wǎng)來勢洶洶，實體店在一片惶恐中或死亡或思變。清華總裁班表示，全時理智地認識到，要將自身優(yōu)勢和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合以尋找商機，以獲得更多競爭優(yōu)勢。
首先，全時明白到，標準化程度低的產(chǎn)品或者依賴于服務(wù)產(chǎn)生的產(chǎn)品，受互聯(lián)網(wǎng)的打擊相對要小，這對全時意味著，要打造差異化產(chǎn)品，回歸零售的本質(zhì)。
其次，依靠差異化產(chǎn)品策略獲得大量高品質(zhì)用戶后，全時需進一步開發(fā)這些用戶的價值。為此，全時研發(fā)了基于微信平臺的電子商務(wù)匯集平臺，emba并推出自己的電子錢包，解決了消費者的兩個痛點：排隊和找零錢。

在巨頭“承包”了大片便利店的情況下，全時依舊能夠在巨頭的眼皮底下成功逆襲，由小到大。其成功經(jīng)驗，值得每一個長期被大企業(yè)“積壓”的中小企業(yè)好好學習！

 

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