聯商網專欄：2014年，中國版的創新型奧特萊斯砂之船集團呈現“逆生長態勢”——重慶、杭州、璧山三家砂之船奧特萊斯營業收入達30億元，同比復合增長達30%。在砂之船奧特萊斯強勢增長背后，是實體零售企業增速普遍放緩的新常態。數據顯示，2014年全國50家重點大型零售企業門店數相比上年減少11.6%。

作為全國最大的“創新型奧特萊斯”開發商及運營商，砂之船正憑借其獨有的“現代商業+稀缺生態+地域文化”商業模式，在零售業中“異軍突起”，打造出一種新的品位生活方式。2015年，砂之船集團旗下商業項目的整體年營業收入將達50億元。

2015年7月8日，“2014-2015年中國零售業年度人物”頒獎典禮在江蘇昆山舉行，砂之船集團董事長徐榮燦憑借“開創創新型奧特萊斯”展露的創造力、領導力和影響力斬獲奧特萊斯業態的惟一 “零售業年度人物”的殊榮。

在中國零售商大會上，中國商報記者獨家專訪砂之船集團創始人，砂之船集團董事長及砂之船藝術商業基金會主席徐榮燦，聆聽這位“先藝術后商業”的中國奧特萊斯創新領袖的創新真經。

01奧萊“價值”

抓住服裝產業鏈最后一根鏈條

(砂之船全國版圖)

徐榮燦轉型奧特萊斯是在2005年。用徐榮燦的話說就是——百貨零售業的甲乙丙丁都做了。“下海經商”之前，徐榮燦是大學校園里的一名老師，酷愛攝影藝術并小有成就。

1989年，徐榮燦從西南師范大學教師崗位退職，在重慶商業中心解放碑開設精品服裝店，進入服飾零售行業。從街頭店、買手店到成為國際品牌的代理商，徐榮燦將HARRIOL、GIVENCHY、AQUASCUTUM、MONDI、DUPPONT、VIA SPAGA、HUGO BOSS、LEE等國際品牌首次引入西部重鎮重慶。這就是砂之船集團的前身——重慶砂之船商貿有限公司。

2000年，徐榮燦投資創立重慶砂之船(意大利)鞋業服飾有限公司，在其家鄉重慶璧山投資建設砂之船的企業總部，創立SASSEUR高檔女裝服飾品牌，開始涉足品牌服飾從研發、生產到銷售的“一條龍”全產業鏈。

涉獵深耕服裝行業經年之后，徐榮燦發現，不管是國際品牌還是自創的自有品牌都無法規避一個“通病”——產生大量的尾貨，所謂“一年百貨十年底貨”。以徐榮燦自己的服飾品牌為例，他告訴中國商報記者，當年SASSEUR品牌一年能做到兩億元的銷售，但年庫存亦多達六萬多件。

游學意大利讓徐榮燦找到答案。在意大利，徐榮燦不僅被這個作為“歐洲文化的搖籃”的國家的建筑、時尚、設計、藝術、文化及生活方式深深吸引，他發現原來還有“奧特萊斯”這樣一個既能消化品牌商庫存、同時對消費者而言有需求的零售業態。

在研究奧特萊斯業態后，并基于過去對服裝產業的操盤，徐榮燦意識到奧特萊斯業態對于國內零售市場的價值和機會——品牌商需要清理庫存，消費者則可以集中購買到貨真價實、性價比高的商品。他迅速決定從服裝服飾經營轉型至奧特萊斯經營。“我們覺得奧特萊斯是服裝產業鏈的最后一根鏈條。”徐榮燦說。

2006年，徐榮燦在當時重慶北部新區的一塊“毛荒之地”投資5億元建設“西部奧特萊斯購物廣場”，2008年西部奧特萊斯開業即獲成功，半年銷售額達到4.5億元，位列當時全國奧特萊斯行業第三。彼時，源源不斷的重慶人從城市的四面八方趕至“西部奧特萊斯”，造成交通癱瘓、店鋪搶空、超容量的停車場車位告急、營業至凌晨依然人潮不斷，而這樣的場景直至西部奧特萊斯開業多年以后，每年“周年慶”時都仍固定上演。

在首個奧特萊斯項目開業即獲高客流、高銷售的成績支撐下，砂之船借此成功實現由服裝生產、零售向商業管理、商業地產的轉型升級。

徐榮燦告訴中國商報記者，在投資之初，包括重慶市的幾位市領導都替徐榮燦的投資“捏把汗”，直問徐榮燦：在沒有人流和商圈的毛荒之地如何做商業?

“可見那時候奧特萊斯對于國內大部分消費者還完全是個空白。”徐榮燦說，而在歐美，憑借對品牌商、對消費者的“雙重價值”，奧特萊斯早已形成一條從供到銷的完整的產業鏈。

02奧萊“根本”

給“庫存產品”第二次生命

(砂之船奧特萊斯杭州項目)

嚴格來說，無論按城市消費力還是商業成熟度，西部城市重慶似乎都不應該是造出全國奧特萊斯“探花郎”的最好的選址。要知道，當時行業老大燕莎奧特萊斯是在首都北京，老二百聯青浦奧特萊斯選在魔都上海。

西部奧特萊斯的選址更趨于地緣性、隨機性，徐榮燦直言，砂之船總部當時在重慶，就選擇重慶為首站。

選址的隨意與開業后的高增長現實構成的反差，在徐榮燦看來，一方面屬于奧特萊斯業態自身帶來的生命力，另一方面則屬于砂之船的創新和突破。

“在業態的突破上，砂之船剛入奧萊行業之初就不想做成傳統的奧特萊斯——把庫存產品當庫存產品賣，而是給予庫存產品‘第二次生命’、‘第二次青春’，更把環境做好，把陳列做好，把服務做好，讓消費者獲得更好的購物體驗。”徐榮燦說，這是砂之船的立業之“根”。

此前經營服裝服飾時，徐榮燦有過體會：在尾貨清倉時，陳列得好的尾貨售價都能躥得老高;若擺放亂七八糟，環境又差，尾貨就越發顯得不值錢，顧客感覺越發糟糕。

“中國有五千年深厚歷史文化，賦予國人重視身份、地位，所謂 ‘爭臉’，體現在消費上就是即使買打折的商品也要‘爭臉’，要有好的環境，舒服的購物體驗。”徐榮燦說，相比國內很多奧特萊斯甚至包括燕莎奧萊以前都是完全照搬國外奧特萊斯工廠式、倉庫式的賣場環境，消費者難免有不舒服的購物體驗。

而砂之船超出多數奧萊企業的更高的銷售增長本身也證明好的環境更能滿足消費心理。

中國國情不同導致的砂之船奧特萊斯的創新還表現在外部建筑形態上。“國外人少地多，奧特萊斯是攤大餅的小鎮式建筑，比如一百畝地全做成獨門獨戶的一層兩層房子;中國人多地少，砂之船是‘往地上長’，做成高層的‘大盒子’。”

砂之船工作人員告訴中國商報記者，從重慶項目至今，砂之船奧特萊斯的建筑結構與樣式很多都系徐榮燦親自設計。而為提升商場購物環境，砂之船甚至會要求品牌商折扣店也必須做正價裝修。

從建筑外觀到室內景觀到互動活動配套上，砂之船都很有“藝術范”。徐榮燦告訴中國商報記者，由于其先藝術后商業，砂之船成為最早提出“藝術驅動商業”概念的企業，在砂之船的發展歷程中，一直帶著獨有的“藝術的DNA”。

而砂之船的每座奧特萊斯都相當于放置城市大客廳的一件超大的藝術品或雕塑品，比如砂之船南京項目與南京明城墻結合、砂之船昆明項目與云南紅土結合、砂之船重慶項目的辣椒創作雕塑……，其空間建筑的質感和美感能讓走進砂之船的人們賞心悅目，在逛街中體驗到欣賞美、追求美的愉悅。

徐榮燦告訴中國商報記者，砂之船是希望用“工匠精神”打磨出“砂之船=原生態”的藝術符號，現代商業、地域文化、稀缺生態是砂之船藝術創造的三個元素，希望消費者在逛街中能切身感觸到，由此讓消費者與品牌之間形成有溫度的人文互動，滿足消費者在物質消費需求之外的文化和精神消費的需求。在徐榮燦看來，這種需求的滿足必然能產生驅動力。

相對國內某些藝術型主題購物中心被詬病藝術和商業是“兩張皮”，或是藝術投資高導致收支難以平衡的商業經營不具現實操作性，徐榮燦告訴中國商報記者，砂之船不是建好一個空間后硬性植入藝術品，而是從建筑規劃時就開始，并且在成本上進行標準化控制，通過建筑、裝修提升奧特萊斯美感，但花的錢并不多，反而很少。比如在砂之船，大量使用的普通且便宜的“紅磚”就是砂之船贏得原生態、親和力的印象的獨有招數。

而砂之船還將一系列的文化藝術活動作為與顧客的對話和互動引入砂之船奧特萊斯，包括意大利酒窖、意大利餐廳、意大利空間被引進，固定主題活動“意大利生活方式”推送，為此，徐榮燦還被意大利政府授予“意大利團結之星”騎士勛章。徐榮燦還組織成立“砂之船藝術商業基金會”，推動藝術家、藝術作品與現代商業融合交流的公益基金組織，扶持年輕藝術家，又讓砂之船成為藝術鏈接社會的通道，利用砂之船的商業平臺為年輕藝術家作品舉辦全國巡展，在砂之船進行藝術家的互動。

正是基于“給庫存產品第二次生命”的理念，砂之船不僅是在商品的形象管理、外部建筑、環境上標新立異，在對奧特萊斯業態的規劃上也與傳統的企業發生了根本性質的改變。

徐榮燦說，砂之船給消費者營造舒服的購物體驗包括不把奧特萊斯做成純粹零售的場所，而是打造一個綜合商業的復合體，加載休閑、娛樂、文化、藝術、餐飲等更多體驗的業態元素，將奧特萊斯這個折扣業態升級為有品位、有品質又有性價比的一種生活方式。

消費者的駐留時間和交易筆數是成正比的，豐富業態種類、植入生活化元素、延長顧客留在砂之船的時間是銷售增長的重要因素。徐榮燦說，2006年，砂之船就開始規劃在奧特萊斯商場引進電影院，由此也成為全球第一家擁有電影院的奧特萊斯。而除此之外，砂之船奧特萊斯還不斷增加如冰場、兒童中心、美食街、空中花園等生活方式的體驗業態比例，改變奧特萊斯只是節假日經濟的發展局限。

03奧萊“性格”

藝術體驗可以對抗電商

(砂之船奧特萊斯南京項目)

一般而言，行業認為一家奧特萊斯成功與否的標準主要有兩個——國際品牌的進駐數量和折扣力度。但在徐榮燦看來，一家成功的奧特萊斯還應該包括環境佳，即應該將打折品牌有價值地賣給消費者。

后者是徐榮燦認為奧特萊斯能夠抵抗電商沖擊、海淘興起的核心競爭力所在。

眼下，整個實體零售業備受電商沖擊，作為銷售庫存、去尾貨的線下實體商業業態，奧特萊斯當然也無法避免電商的沖擊，面對線上電商加劇集結尾貨折扣銷售的勢力，徐榮燦告訴中國商報記者，電商的特賣銷售實際對奧特萊斯并沒有很大的沖擊。“電商特賣和奧特萊斯，針對的是不同的客群細分市場。”徐榮燦表示，比如唯品會的客單價為100元左右，而砂之船的客單價是700元，砂之船的顧客也會去電商渠道購買，但砂之船的主流客群還是需求線下體驗性的中高端顧客。

“藝術體驗、藝術商業也可以對抗電商。空間建筑的質感和美感跟看照片的感覺完全不一樣。藝術商業是商業一個非常高的門檻。”徐榮燦說，今天商業的競爭不僅是價格的競爭，更是一種文化品位藝術高度的競爭。砂之船是把藝術和商業融合，用“工匠精神”打造本土創新型的奧特萊斯綜合體。名品折扣+藝術DNA的體驗環境(內部環境+外部環境)+ 及時的售后服務，是砂之船應對電商的主要手段。徐榮燦透露，而除了藝術體驗之外，砂之船也早開始有自己的O2O布局。

徐榮燦說，實際上，歐美電商發展很好，但是歐美的奧特萊斯并沒有受到影響，去年美國還開出400家奧特萊斯。“因為奧特萊斯是品牌商首選的清貨渠道，庫存商品先放在奧萊渠道里去賣，奧萊賣不掉才放到電商渠道。”其次，體驗性的打折商品的銷售迎合了消費者“淘貨”的心理。“奧萊的商品屬于‘機會型購買’，存貨量沒有電商庫存大。”徐榮燦認為，國家關稅價格降低以后對奧特萊斯行業更有利好，尾貨貨源將更多，貨質量會更好，而價格會隨同電商渠道同時下降，縮小國內外價格差。

04奧萊“生命”

反百貨業周期“逆生長”

(砂之船奧特萊斯重慶項目)

今年年初，法國路威酩軒集團(LVMH集團)旗下的亞洲私募基金L Capital Asia向砂之船集團領投股權投資，注資1億美元，成為其第三大股東。這是砂之船集團近3年來獲得的第二輪投資，第一輪股權投資是與美國華平投資集團在2011年進行的。

實體零售業被唱衰的當下，為何國際資本頻頻看上砂之船?徐榮燦告訴中國商報記者，“奧特萊斯是反百貨業周期的。傳統的百貨零售業受電商沖擊嚴重，奧特萊斯卻是一個朝陽產業。零售銷售下降后，廠商需要銷售多余的庫存，市場對折扣產品的需求反而會上升，這是L Capital Asia看好砂之船的大環境原因。” 徐榮燦指出，美國也是傳統百貨在收縮的同時，奧特萊斯增長非常強勁。

徐榮燦表示，對于奧特萊斯行業未來，砂之船非常樂觀，原因在于中國新興中產階層正在崛起，他們自身的教育程度高，對文化、品質、精神產品的需求高，他們精明、追求更高的性價比，而創新型奧萊和中國的宏觀經濟走勢相符，中國政府提倡“反腐倡廉”和縮減“三公消費”，也為創新型奧萊提供了發展空間。縱觀國際上奧特萊斯的發展，中國奧萊行業還剛剛起步，距離歐美的發展水平還有很大距離。

“從財務表現來看，消費者對創新型奧萊的模式很買賬。”徐榮燦表示，每家新開的砂之船奧特萊斯都能在開業后的12個月實現“現金流平衡”，第二年就能創造利潤。據介紹，過去七年，砂之船集團收入復合增長超過30%。2014年，砂之船控股的零售額超過30億元，2015年將超過50億元，凈利潤率超10%。

目前，重慶、杭州、重慶璧山奧特萊斯項目都已成為當地的藝術地標與商業地標。而砂之船在合肥、昆明、貴陽、西安的奧特萊斯項目將陸續在今明兩年內開業。到2020年，砂之船將在全國范圍內打造20家具有砂之船特質的藝術商業廣場。

對于未來，徐榮燦仍強調藝術的DNA要始終傳承，他表示，砂之船在吸取當地城市優質文化和傳統，尊重當地消費者包括氣質、環境的基礎上，會進行融合城市獨有文化符號與氣韻的商業的“繁殖”，而非簡單的復制。

對話

商業觀察家：近兩年奧特萊斯井噴，全國興建量據說達三四百家。您如何看待奧特萊斯行業的投資現狀?

徐榮燦：從行業健康發展的角度看，短期內市場開建這么多家奧特萊斯是不健康的。外界認為做奧特萊斯很簡單，實際上這是一個“美麗的陷阱”。我要奉勸外行不要盲目進入奧特萊斯行業。很多投資開發商并不了解奧特萊斯，認為自己有房、有經濟實力就可以做，但奧特萊斯的產業難度系數非常大，比其他行業風險更大。今天來看，很多做奧特萊斯的企業已經都倒閉了。如果說做服裝類零售難度系數是1.0，像萬達綜合體難度系數是2.0，萬象城國際的難度系數是3.0，那奧特萊斯的難度系數在4.0以上。奧特萊斯選址在郊區，是沒有人流的大地方，選址上天然就沒有迎合人的需求，而是要創造人流;奧特萊斯從拿地到建設到后期營運等的投資都不菲，包括員工招聘、企劃方案跟傳統商業都不一樣是難度系數大的原因。奧特萊斯井噴，另外一種情況是不乏投機因素，一些開發商覺得做奧特萊斯可以“忽悠”政府拿地搞開發，做投機的事情，但這種方式更不能走遠。

商業觀察家：從競爭角度而言，市場先入者要杜絕競爭加劇，往往會以“行業很難很危險，后進者已經沒有機會”之類的說法來“恐嚇”后進者。您這個話也是對后進者的一種逼退?難度系數大又主要是哪些方面?

徐榮燦：不是。奧特萊斯業態本身機會很大，但不是寄望投機一把的做房地產的人可以做的。難度系數大主要體現在：第一，是選址。奧特萊斯的選址的要求很高，要按城市的級別、消費者的理解度、城市里有多少品牌正價店、正價店的銷售、有多少庫存以及不同的品牌在每個地區的銷售的不同，地區的消費差異等深層次的內容都要綜合考慮。第二，是規劃。對商業的規劃必須有成功的案例，否則品牌商不會跟著走。前期可能為博取某些品牌商入駐可以給予一些高額的裝修補貼等，但這不能成為一個長期的氣候。尤其是通過提供高額裝補來撬動招商的模式失敗的可能性更大。因為有些商家也存在投機取巧的可能，比如出發點就不是為了做奧萊產業，而就是為拿裝補把門店開起來就算完。那怎么能做好銷售?奧特萊斯對品牌商的要求非常高，因為奧萊不是跟國內的品牌商在玩，必須把國際的品牌商引進來，招商壓力會很大。

商業觀察家：現在國內奧特萊斯相比國際品牌仍被詬病缺乏話語權。您如何看待?

徐榮燦：有個過程，過三五年中國奧萊到達一定規模以后就會不一樣。歐美國家每個城市有三到五家奧特萊斯，這意味著中國奧特萊斯的市場空間非常大。而且中國中產階級消費者未來會有五六億，有消費需求，有這個蛋糕，國際品牌商就會改變戰略。現在只是奧萊接受庫存產品，未來可能會有奧萊的專門生產線。

(聯商網專欄作者顏菊陽，作者系中國商報首席記者)