重構(gòu)，就是將原有僵化、固定的東西，應(yīng)新環(huán)境的變化要求，將原模式、框架打破，再重新根據(jù)新秩序要求予以重新組合構(gòu)建的過程，重構(gòu)可以包括方方面面，包括企業(yè)的經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)組合、工作流程，個人的知識結(jié)構(gòu)、工作技能等等。

當(dāng)前正值行業(yè)跨界、融合的快速演變時期，“重構(gòu)”將是所有零售企業(yè)共同面臨的新命題!!

購物中心培育期的企劃推廣

昨天,在武漢聯(lián)商知了殼主辦的《購物中心培育期的企劃推廣》公開課上，我向在座的學(xué)員推介了一種重要又基本的理念——企劃經(jīng)理人必須懂得商戶和商品。

許多企業(yè)都認(rèn)為，企劃的職能就是做好購物中心活動推廣、品牌宣導(dǎo)、氣場營造、美陳裝飾等，對于商戶的商品、業(yè)績問題，那似乎是商管、營運部門的責(zé)任，企劃去湊什么熱鬧?

還有，就算企劃經(jīng)理人想了解商戶、商品相關(guān)信息，其他部門也會視其為“機(jī)密”，乃“越界”行為，而可能橫眉冷對，不教孺子!

我指出這點的本意是提醒企劃經(jīng)理人，購物中心也好，百貨也好，商戶、品牌、商品是商場的起點，也是商場的終點，如果不了解商戶、品牌和商品，營銷推廣結(jié)果可能是“不知其所以然，不知其所必然，不知其所不然”。

商家整體的投入構(gòu)成、每月的支出構(gòu)成、盈虧平衡點、銷售目標(biāo)，這些數(shù)據(jù)對購物中心培育期有著重要的影響，不同的投入和期望值，商家會有不一樣的資源投入和費用預(yù)算，因此對相關(guān)資源整合也將產(chǎn)生不同的影響，強(qiáng)化企劃經(jīng)理人對商戶商品的了解，目的就是讓企劃經(jīng)理人的創(chuàng)意和活動有具體的著力點。

這種跨部門/職能的知識、資訊的了解，可以叫“跨界”，可以叫“一專多能”，可以叫“綜合知識技能、全面了解”等等。

O2O趨勢對零售人才新要求

上品折扣在推進(jìn)O2O進(jìn)程中，有30%-40%的導(dǎo)購人員因為無法勝任線上線下銷售要求而被汰換，這個汰換的過程是慘烈的，許多原本在實體店銷售能力很強(qiáng)的員工，由于在培訓(xùn)之后仍無法掌握線上銷售的技能、無法勝任崗位要求，而陸續(xù)被汰換，在被要求掌握移動端的銷售技能過程中，如何利用APP、公眾號進(jìn)行商品銷售，如何挖掘朋友圈消費潛力，如何熟練使用網(wǎng)感語言等微商銷售技巧，對許多只擅長實體店銷售的導(dǎo)購來說是個不小的挑戰(zhàn)，這個線上線下同步銷售過程，其實就是導(dǎo)購們知識結(jié)構(gòu)重構(gòu)的過程，除了上品折扣外，大商意欲讓導(dǎo)購當(dāng)?shù)晷《�，王府��、銀泰的O2O推進(jìn)，這會倒逼現(xiàn)有的一線銷售人員對現(xiàn)有知識結(jié)構(gòu)和銷售技能進(jìn)行“重構(gòu)”。

人工成本上漲，對人才知識技能重構(gòu)的要求

對于NBA，有人提出，隨著類似詹姆斯等這類“超級球員型”越來越多的出現(xiàn)，今后球員間的“1-5號位”的位置將越來越模糊，如早期魔術(shù)師約翰遜在決賽中從后衛(wèi)位置臨時改打中鋒位，詹姆斯在奧運場上可以從1號位一直客串到2、3、4號位甚至5號位，很難說這類“綜合型球員(即有一定的高度和身體優(yōu)勢，又擁有良好的運球技術(shù)、投籃技能)”推動了制度的變革，還是制度的變革推動產(chǎn)生了這類球員，但擁有綜合能力的人才在球隊里的確更為稀缺和難得，這可以理解為球隊的人才梯隊和板凳深度(可替補(bǔ)互換的人多了)都加強(qiáng)了!

同樣在零售企業(yè)內(nèi)，隨著人工的不斷上漲，大量零售企業(yè)都在謀求將人才往“復(fù)合型、跨界型”人才塑造，如現(xiàn)在許多商場、購物中心的樓層主管、保安人員，主管從純粹的樓層運營管理人員，可以附加基礎(chǔ)的活動談判職能、基礎(chǔ)招商資源儲備等職能(需要倒逼企業(yè)流程重構(gòu))，而保安人員除了執(zhí)行基礎(chǔ)的物業(yè)維護(hù)、安保管理等工作外，商場PR活動的執(zhí)行、樓層主管的巡場職責(zé)等也可以兼任。這一方面是為了應(yīng)對人工成本上漲所做的“減量提質(zhì)”，另一方面也提升了員工個人能力和價值。

如同我們拜訪過貴州國貿(mào)集團(tuán)的相關(guān)負(fù)責(zé)人，該企業(yè)的招商總監(jiān)和店總基本都有具備系統(tǒng)的招商管理及門店的商管運營工作，二個崗位的干部隨時可以進(jìn)行調(diào)換——這種切換，估計放眼全國同業(yè)，沒幾家能實現(xiàn)這一點。

但這些都說明一個問題，在應(yīng)對零售新融合環(huán)境之下，人才、業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)將成為企業(yè)轉(zhuǎn)型急適應(yīng)新環(huán)境的關(guān)鍵步驟!

實體企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)挑戰(zhàn)

對于傳統(tǒng)實體店(比如百貨)來說，需要重構(gòu)的內(nèi)容就更多了，比如業(yè)態(tài)方面需要需要向傳統(tǒng)百貨向“百貨購物中心化、百貨+購物中心，百貨+超市”乃至多種模式的融合——如把百貨、超市品類打亂，分布在各樓層區(qū)位，外加餐飲、休閑、娛樂、教育、文化、展覽、健/美等功能;除業(yè)態(tài)融合外，很多時候團(tuán)隊、團(tuán)隊的知識、技能等也需要進(jìn)行重構(gòu)，如即得懂聯(lián)營招商，又得懂得租賃招商，即得懂得招商，還得懂門店的營運、企劃，即得懂得實體店運作，還得懂得O2O、全渠道的規(guī)矩和玩法。

如同上佳的那篇“從高管變動看組織零售業(yè)的組織能量”。全渠道背景下是電商人才掛帥還是原實體老總掛帥?O2O、全渠道推進(jìn)的過程中，內(nèi)部的商品組合、運營流程等該如何協(xié)同與梳理?電商團(tuán)隊和實體團(tuán)隊之間的流程、隸屬關(guān)系、指標(biāo)等等。

一句話：行業(yè)轉(zhuǎn)型期重構(gòu)是必然趨勢，其勢洶洶，你準(zhǔn)備好了沒??

后記：重構(gòu)很難么?

重構(gòu)很難么?難得是固化思維、畏難情緒，我們想象二個場景：

一個入行多年的零售老鳥，一直從事百貨工作，隨著電商、購物中心的逐步普及，面對新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新模式，一個頭二個大。天天叫苦連天，對他來說，接觸、執(zhí)行全新的東西，痛并累著。

一個零基礎(chǔ)的零售新兵，剛?cè)胄�，三個月領(lǐng)導(dǎo)就把他教會了線上、線下全部銷售技巧和流程。對他來說：“這些不是我們原來就該做的么?”

重構(gòu)難么?難的是歸零和空杯的心態(tài)!

當(dāng)然，還有專業(yè)的重構(gòu)知識和技能。

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