企業的最高領導人做出實施品類管理的戰略決策，調集資源，組成團隊，并且選派優秀干部負責核心崗位，接下來的任務就是具體實施。

首先，將使命、目標、戰略等關系到企業方向性的要點形成文字。中國智慧的先哲孔子說過，“言之無文，行之不遠”。品類管理，是從戰略高度入手的一種全新經營模式。以一個零售企業的整體業務組合以及產品部類的構成為基點，把每一個品類都當成獨立而相互關聯的“戰略性經營單位”來看待，是其最重要的核心原則之一。每一個品類的具體經營方法，是跟企業的整體使命、目標、戰略直接關聯的。只有當一個零售企業能夠把其完整的使命，具體的經營目標，乃至在市場競爭中應用的戰略(包括清晰的目標顧客定位)形成簡潔而完整的文字，這一意義深遠的任務才有完成的可能。

零售企業在開始做品類管理之初，往往并沒有合乎要求的清晰戰略方向。但這是順利有效地向品類管理轉型的基礎。不論跟品類管理有著直接還是間接的關系，零售企業中參與品類管理的每一個干部，都必須對企業的戰略方向了如指掌。實現這個目標的最好方法，就是由企業的高層領導和中層干部集體研討，并共同努力，制作這些具有戰略意義的重要文件。很多情況下，這是實施品類管理的第一步。

這樣做有兩個好處：第一，為團隊成員針對后續的品類管理決策規劃了共同一致的方向;第二，通過協作與實踐，在核心的高層領導和具體負責落實的中層干部之間達成更高層次的一致。

接下來，實驗并樹立品類業務計劃的樣板。品類管理革新了零售企業的業務流程，要求中層干部接受訓練，用合乎品類管理要求的全新工作方法，經營相關的部門和品類。如此革新的一個常見障礙是零售企業當前的習慣做法，依靠從供應商收取通道費用達成每周、月度、年度利潤預算。這是每一個零售企業都要面對的真實挑戰。我們的經驗表明，同時采取兩個行動的效果最有效：其一，培訓中層干部，使他們真正掌握品類管理精神、原則和效益;其二，盡快選擇少數有代表性的商品品類(包括食品、洗化、非食、生鮮等)，在門店層面實施品類業務計劃。進行試驗與樹立樣板的意義在于：第一，盡量早地展示品類管理方法所能帶來的效益上的改善;第二，啟動業務模式的轉型，從過于依靠向供應商收取通道費用的短期行為，轉變為以品類發展為長期目標，并據此達成預算指標，而且同時實現提升銷售，改善利潤，以及增強顧客忠誠度。

實現組織轉型。大多數零售企業在實施品類管理過程中，都要面對一個共同挑戰，就是如何調整組織結構，以最有效的方式實現品類管理。我們發現，通常有三條路徑可供選擇，每一種都可以取得一定程度的成功。首先，保持現有組織結構不變，另外組成一個攻關小組，學習并落實品類經營計劃;其次，在做任何試驗和樣板之前，徹底重組企業，以適應品類管理的要求;最后，分階段調整，每一步都在企業明了并且能夠接受的前提下做出調整，并保障品類管理每進行一步，都能實現效益改善。

一個零售企業具體選擇哪條路徑，取決于其核心領導對實施品類管理的決斷程度和投入水平，以及整個團隊的愿望和業務技能。不論是哪種選擇，我們的經驗始終揭示一個事實，品類管理為零售企業提供一整套全新的方法，能夠有效提升經營效益。其前提是必須有一個能夠適應這種方法的組織設置，品類管理的效益才能夠得到最大化。要點在于，必須在盡可能快速應用新的工作方法的同時，把組織結構調整落實到位，推動零售企業在此后多年的成長戰略和經營目標。

（來源：聯商網特約專欄作者 張智強）