聯(lián)網(wǎng)是一種生活方式，互聯(lián)網(wǎng)也是一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)。

所以，現(xiàn)在的人們已經(jīng)離不開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)模式可以有很多種，只要它愿意。但是，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，并不是因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)模式一切就都是萬(wàn)能的，所有的經(jīng)營(yíng)方式和商業(yè)模式都會(huì)被它收編，“玩弄于股掌之上”，譬如拿線上那樣易如反掌的經(jīng)驗(yàn)再去經(jīng)營(yíng)實(shí)體店。

當(dāng)下，電商反向俯身落地實(shí)體店，漸漸呼聲再起。這種現(xiàn)象是一種進(jìn)步還是電商的另辟奇徑?我看是后者。但也只是電商的一種愿望。這種現(xiàn)象足以顯露電商在經(jīng)過(guò)瘋長(zhǎng)和類(lèi)似于雙十一大促之類(lèi)的瘋狂后已經(jīng)陷入深深的發(fā)展糾結(jié)，那種單純的原始的價(jià)格綁架行為，早晚與己、與商家、與消費(fèi)者都不是一條能夠走到未來(lái)的道路。回想不久前的當(dāng)初，電商把實(shí)體店當(dāng)作“屈辱”的試衣鏡，那么現(xiàn)在，這種發(fā)展的制約迫使電商也走上“因果循環(huán)”的道路，目光回到線下。

電商的目光盯上了實(shí)體，有別于社區(qū)001圍繞“一小時(shí)配送”——選擇和社區(qū)周邊的商超合作，直接從超市拿貨，再由自己的配送團(tuán)隊(duì)完成從超市到小區(qū)用戶的配送那種模式，這種類(lèi)似于物流快遞滲透商品銷(xiāo)售的格局，它是遞送到家落地實(shí)體市場(chǎng)，讓人感覺(jué)是物流在試圖分走商超的利潤(rùn)，但其成本和收益的平衡令人擔(dān)憂。

它也不同于當(dāng)下流行的所謂“一鍵約X”模式。有人說(shuō)，很快整個(gè)零售市場(chǎng)流通格局一定會(huì)被“Uber”取代，推動(dòng)零售商、供應(yīng)商的改變。但是，所有企圖整合、掌控零售王國(guó)的野心，如何被所有的因素和力量接受？未來(lái)電商通向?qū)嶓w的路到底怎么走，它準(zhǔn)備好了嗎？對(duì)它，對(duì)別人都還朦朧。

所以，目前的電商“下行”，基本沒(méi)什么神秘，是對(duì)實(shí)體店領(lǐng)域的直接分割，新誕生的臉孔和傳統(tǒng)的實(shí)體并無(wú)二致;另一種是反向O2O式的“互聯(lián)網(wǎng)+”模式。

實(shí)際上，電商做這事，并不是今天才開(kāi)始，早幾年前就有稀稀拉拉的嘗試。2013年前后，京東、聚美優(yōu)品、亞馬遜、夢(mèng)芭莎、麥考林、蘇寧旗下的母嬰電商紅孩子紛紛嘗試選址落地。但是至今，他們并沒(méi)有吸引業(yè)界足夠的熱捧和消費(fèi)者的追崇，很多時(shí)候，更多的意義好像在刷一種存在感、打一下實(shí)體廣告、做一下品牌推廣和形象推廣。為什么這樣?因?yàn)殡娚痰慕?jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)出奇的原始、粗放、簡(jiǎn)單——價(jià)格拼殺，——而這條路很快就會(huì)走到頭。

在實(shí)體店轉(zhuǎn)型的今天，經(jīng)驗(yàn)老到、積累深厚的傳統(tǒng)實(shí)體零售，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境和盈利模式轉(zhuǎn)變的擠壓下，尚且舉步維艱，電商以一個(gè)單純的平臺(tái)，試圖走向線下，怎么躲避實(shí)體零售面臨的障礙困境?所以，電商落地實(shí)體這種嘗試，走不出傳統(tǒng)實(shí)體的框架，走不出克隆化軌跡。這固然是一種無(wú)害嘗試，但它至多是一副愿景，而還不是一道壯麗的風(fēng)景。

我倒不是不贊成電商的實(shí)體落地嘗試，我只是思考電商企業(yè)有否整合線上商業(yè)與傳統(tǒng)實(shí)體商業(yè)的決心與能力?每一個(gè)電商企業(yè)與實(shí)體店拼命競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，能否使自己的線下實(shí)體置身事外?電商能否由低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的線上經(jīng)營(yíng)跳水實(shí)體門(mén)店?這種理念和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略矛盾怎么去化解并同時(shí)實(shí)現(xiàn)融合?是O2O還是雙線并行?是“+互聯(lián)網(wǎng)”還是“互聯(lián)網(wǎng)+”?一個(gè)加號(hào)的位置，是不同的戰(zhàn)略取向，是戰(zhàn)略主體和戰(zhàn)略權(quán)重的選擇。

話題回來(lái)。我們思考一下，電商落地實(shí)體店，有幾道坎在前路等待?

一、怎么定位目標(biāo)客群?

電商的目標(biāo)客群應(yīng)該是從實(shí)體零售門(mén)店目標(biāo)客群中分離出來(lái)的一部分，電商的目標(biāo)群體和實(shí)體門(mén)店目標(biāo)群體高度重合，甚至?xí)�覆蓋整個(gè)實(shí)體客群。那么，電商走向?qū)嶓w店，如何去定位、細(xì)分自己線上線下的目標(biāo)客群?它如何針對(duì)相同的目標(biāo)客群設(shè)計(jì)規(guī)劃實(shí)體商業(yè)那樣精細(xì)、專(zhuān)業(yè)、復(fù)雜的營(yíng)銷(xiāo)方案并確保不與線上割裂、對(duì)抗?未來(lái)，它如何避免接力實(shí)體店、自己為自己充當(dāng)“試衣間”的命運(yùn)?當(dāng)這塊曾經(jīng)與實(shí)體切分爭(zhēng)奪的蛋糕，擺在自己的餐桌上，你又如何重新進(jìn)行線上線下切分？

二、怎么定位商品結(jié)構(gòu)?

+互聯(lián)網(wǎng)，O2O，當(dāng)傳統(tǒng)實(shí)體開(kāi)始觸網(wǎng)，電商優(yōu)勢(shì)遭遇挑戰(zhàn)，先天的缺陷暴漏出來(lái)，譬如線下體驗(yàn)的短板。實(shí)體零售的這種優(yōu)勢(shì)，削弱了電商的價(jià)格誘惑，使電商感到了競(jìng)爭(zhēng)的壓力。或許，這是促使電商布局線下的關(guān)鍵因素。

但是如何定位線下商品結(jié)構(gòu)?它和電商的線上商品組合有哪些差異化?當(dāng)當(dāng)1000家書(shū)店計(jì)劃，可以實(shí)行，因?yàn)閷?duì)小品類(lèi)、品牌專(zhuān)賣(mài)、品類(lèi)專(zhuān)賣(mài)這樣的實(shí)體店來(lái)說(shuō)，電商布局要容易得多，因?yàn)樗�和線上提供商品差別不大，那么，其他呢?購(gòu)物中心?大賣(mài)場(chǎng)?超市?百貨商場(chǎng)?那些浩如煙海的品類(lèi)品項(xiàng)充斥在一起，你是線上搬到線下還是線下搬到線上?那種差別有異的商品營(yíng)運(yùn)流程和招商模式，如何實(shí)現(xiàn)共享與共管?

三、雙線同價(jià)是一張空頭支票，還是一廂情愿?

還是那句話，電商發(fā)展到幾近瘋狂的地步，靠的就是一件武器——低價(jià)。除了這種拼價(jià)格的粗放、原始的促銷(xiāo)手段，你再也無(wú)法從線上找到平臺(tái)和商家更為有效的促銷(xiāo)招數(shù)，電商是科技的產(chǎn)物，但是卻做著毫無(wú)技術(shù)含量的銷(xiāo)售工作。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，可能沒(méi)了價(jià)格吸引，電商就失去了關(guān)鍵的誘惑。——至少當(dāng)前是這樣。因?yàn)殡娚桃恢痹谘刂�唯一的一條路子低頭狂奔，這讓人感覺(jué)它沒(méi)有想到未來(lái)怎么辦。

當(dāng)然，電商看到了這一點(diǎn)，所以電商走向?qū)嶓w店，喊出的口號(hào)是“雙線同價(jià)”，但是，定價(jià)的因素是由成本決定還是人為決定?這個(gè)定價(jià)權(quán)究竟在誰(shuí)的手里?在品牌商家渠道營(yíng)銷(xiāo)的模式下，線上、線下商品的定價(jià)問(wèn)題極易限制網(wǎng)絡(luò)品牌涉足實(shí)體店，線上品牌由于縮短供應(yīng)鏈而減少了流通成本，產(chǎn)生低于實(shí)體店的售價(jià)，但當(dāng)它們走向線下時(shí)，定價(jià)反而成為了一個(gè)棘手的問(wèn)題。

相比而言傳統(tǒng)零售早已擺脫了單純的價(jià)格促銷(xiāo)這一原始的模式，在商品運(yùn)營(yíng)方面做得爐火純青，把靜態(tài)的商品賦予活化的價(jià)值潛力和面對(duì)顧客的交流語(yǔ)言。習(xí)慣于簡(jiǎn)單的價(jià)格博弈的電商，習(xí)慣嗎?

四、搞清楚實(shí)體店的成本結(jié)構(gòu)了嗎?

線下實(shí)體門(mén)店和線上的成本差別因素如何避免?如何規(guī)避實(shí)體商鋪一系列硬性費(fèi)用不僅對(duì)線上業(yè)務(wù)沒(méi)有輔助作用反而增加經(jīng)營(yíng)成本、造成虧損的風(fēng)險(xiǎn)?圍繞門(mén)店、商鋪所發(fā)生租金、轉(zhuǎn)讓費(fèi)、裝修改造費(fèi)、水電費(fèi)等等，是否會(huì)因?yàn)槌杀窘Y(jié)構(gòu)復(fù)雜化導(dǎo)致價(jià)格優(yōu)勢(shì)的喪失?電商企業(yè)又如何將多出的成本轉(zhuǎn)嫁其他渠道?或者通過(guò)有別于線上的獨(dú)立價(jià)格體系化解成本?顯然，這些都是很難做到的。

可以肯定的是，對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商和品牌商來(lái)說(shuō)，更不會(huì)為了渠道形式的不同設(shè)定有悖于市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷(xiāo)原則的不同價(jià)格和割肉補(bǔ)瘡的營(yíng)銷(xiāo)配套計(jì)劃，因?yàn)樗麄冞@樣做是自絕于市場(chǎng)。

目前實(shí)體店的開(kāi)店成本、經(jīng)營(yíng)成本越來(lái)越高，平效較低，如果電商線下開(kāi)店只能作為體驗(yàn)店使用，那么電商企業(yè)準(zhǔn)備好承受突然增加的高成本壓力了嗎?

五、如何跨越品牌渠道營(yíng)銷(xiāo)這道坎?

“我們會(huì)將線上排名靠前的產(chǎn)品引到線下，同時(shí)實(shí)行蘇寧雙線同價(jià)戰(zhàn)略，實(shí)體店商品價(jià)格與線上商城保持一致同步促銷(xiāo)，在價(jià)格上對(duì)母嬰實(shí)體零售市場(chǎng)產(chǎn)生沖擊，”——我至今記得，北京蘇寧云商總經(jīng)理侯恩龍2013年9月對(duì)媒體說(shuō)過(guò)的這番話。我只是不明白，電商打擊實(shí)體的這番野心如何擺平品牌商?因?yàn)椋�在品牌渠道營(yíng)銷(xiāo)體系中，

品牌和企業(yè)的產(chǎn)品一般都是沿著分級(jí)代理和分級(jí)經(jīng)銷(xiāo)的路子，從各區(qū)域市場(chǎng)覆蓋權(quán)限、營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行和價(jià)格管理都有很?chē)?yán)格的運(yùn)營(yíng)管理體系，這種傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)體系目前還無(wú)法取代。

我絕非誘導(dǎo)大家做出“二律背反”的推斷，但是在電商盯上實(shí)體店的同時(shí)，電商一直試圖去傳統(tǒng)渠道化，消除企業(yè)和品牌的營(yíng)銷(xiāo)空間。電商讓他們有了雙重平臺(tái)的選擇，但是，如果是打壓線下，從價(jià)格和產(chǎn)品推放無(wú)一不攪亂品牌企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和市場(chǎng)策略;電商提供給品牌供應(yīng)商縮短供應(yīng)鏈、減少中間環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)，促使產(chǎn)品流通成本降低，反哺線上價(jià)格，但是作為實(shí)體終端的鋪貨和營(yíng)銷(xiāo)，品牌商還得一環(huán)扣一環(huán)去維系自己市場(chǎng)，如果是雙線同價(jià)，那么由實(shí)體多出來(lái)的成本由誰(shuí)承擔(dān)?另外，品牌渠道營(yíng)銷(xiāo)在創(chuàng)造了一個(gè)中間產(chǎn)業(yè)群體的同時(shí)，也為自己開(kāi)拓出一片片產(chǎn)品市場(chǎng)的穩(wěn)固江山，對(duì)社會(huì)、對(duì)經(jīng)濟(jì)、對(duì)品牌企業(yè)不啻為大有貢獻(xiàn)，那么，以縮短供應(yīng)鏈的借口迫使品牌實(shí)施“雙線同價(jià)”，是品牌在“拿老張的捶搗老張的眼”，還是電商在“以子之矛攻子之盾”?品牌的市場(chǎng)之路在哪里?

張一夫 2015-12-3