中國零售業(yè)、電商業(yè)已從過去的賣方市場進入買方市場，正邁向顧客參與價值共創(chuàng)時代，在消費升級的大趨勢下，過去依靠低價低質(zhì)競爭的淘寶等電商及實體店將會大受影響。一方面實體零售業(yè)為應(yīng)對電商業(yè)沖擊而展開反擊進入電商業(yè)，另一方面電商業(yè)面對同業(yè)更為激烈的競爭而紛紛線下開實體店，不管是O2O還是O+O，目前中國零售業(yè)與電商業(yè)都面臨極為艱難的生存環(huán)境，大家的競爭戰(zhàn)略還是同質(zhì)化競爭，只不過是從一個紅海跳進了另一個紅海。中國零售業(yè)、電商業(yè)大多采取的是極端營銷、促銷、刷單等手法誘惑顧客，而不沉下心來抓精細化管理，但沒有好品質(zhì)價值的商品吸引，顧客根本沒有忠誠度，看見哪里有促銷就往哪里跑，促銷變成企業(yè)吃的毒藥，不吃也不行，吃了又傷身。

大家都在感嘆是否中國經(jīng)濟危機即將來臨，消費疲軟導(dǎo)致單店同比業(yè)績紛紛下滑。其實中國經(jīng)濟根本沒有發(fā)生危機的跡象，我們一線的樓市還在增長，我們的二胎政策下人口還將繼續(xù)增加，我們的政策基本面也遠遠好于日本90年代經(jīng)濟危機破滅時的形勢，最壞的結(jié)果，即便我們的經(jīng)濟危機爆發(fā)了，還有巨額外匯儲備的政府會出臺救國政策。不管經(jīng)濟危機是否來臨，老百姓對衣、食、住、行的需求必然存在，即便總需求量減少了，但對有品質(zhì)有價值的商品依然會渴望追求，這就好比中國高考擴大招生比例后，貌似考大學(xué)更容易了，但要上重點大學(xué)的考生競爭依然十分激烈。

我們來看看日本零售業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟危機的做法是否值得我們借鑒。日本零售業(yè)在90年代經(jīng)濟危機發(fā)生后，單店同比銷售額一路下滑，至今下滑為96年最高點的一半。但日本零售業(yè)采取的應(yīng)對策略就是開發(fā)自有品牌商品，競相站在顧客的立場，為顧客開發(fā)差異化競爭的商品及服務(wù)(中國零售業(yè)競相比拼極致營銷)，以競爭最為激烈的便利店行業(yè)來說，7-Eleven、羅森、全家等便利店都有取悅顧客的特色盒飯、面包等PB自有品牌商品，伊藤洋華堂、永旺等超市也紛紛效仿開發(fā)自有品牌商品，7-Eleven自有品牌銷售占比將近60%，故被稱為制造型零售業(yè)。

那到底如何才能拯救中國的零售業(yè)、電商業(yè)呢?筆者認為只有日本7-11集團會長鈴木敏文創(chuàng)立的“單品管理”哲學(xué)才能救中國零售業(yè)、電商業(yè)。何謂單品管理，即把IT當成核心業(yè)務(wù)去經(jīng)營，借助強大的IT信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，時刻分析每一個單品的銷售動向，搞清其暢銷、滯銷的原因，并以假設(shè)的方式進行合理備貨或訂貨，等上架銷售后驗證當初的假設(shè)是否正確與否，等下次備貨時再調(diào)整未來的假設(shè)方案，循環(huán)往復(fù)地假設(shè)-驗證，才會讓參與商品開發(fā)及銷售環(huán)節(jié)上每一個人都能找到暢銷品，及時排除滯銷品。單品管理不以競爭對手為學(xué)習(xí)對象，而以自己為競爭對手，日益精進超越自己。優(yōu)衣庫、無印良品等其他零售業(yè)都紛紛在學(xué)習(xí)“單品管理”。

為了研究“單品管理”在不同行業(yè)的影響魔力，筆者自2005年師從原日本7-Eleven常務(wù)董事CIO碓井誠以來(碓井誠對于日本7-Eeleven關(guān)于IT經(jīng)營的貢獻等同于大野耐一對豐田汽車的關(guān)于精益生產(chǎn)的貢獻，IT就是零售業(yè)的生產(chǎn)力)，一直在探索單品管理在百貨、超市、服裝、餐飲、食品、醫(yī)藥、家電、家居等不同業(yè)態(tài)應(yīng)用，仍不能理解其全部的精華，只能邊學(xué)習(xí)邊實踐，并成立了以碓井誠先生的姓命名的精益零售研究中心(上海碓胤精益零售研究中心)，把“單品管理”與“IT經(jīng)營論”總結(jié)成“精益零售”思想，下面就把我的研究心得簡單分享。

1990年，美國麻省理工學(xué)院耗時5年耗費500萬美元將豐田汽車“JIT即時生產(chǎn)”總結(jié)成精益生產(chǎn)理論;西班牙Zara借鑒豐田汽車開創(chuàng)了需求拉動柔性供應(yīng)鏈，Zara的IT系統(tǒng)都是豐田汽車協(xié)助開發(fā)的;美國丹納赫集團借鑒豐田汽車研發(fā)出DBS精益業(yè)務(wù)系統(tǒng)成為世界500強;日本7-Eleven學(xué)習(xí)的也是豐田汽車JIT即時化管理思想。造就豐田奇跡的是美國戴明博士發(fā)明的PDCA質(zhì)量管理體系，即計劃、執(zhí)行、檢查、反饋，7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏開創(chuàng)的“假設(shè)-驗證”方法來源于PDCA，但又總結(jié)升華超越了PDCA，目前日本零售業(yè)廣泛在使用“假設(shè)-驗證”方法，關(guān)于兩者的對比可以參考我之前在我公眾號(公眾號：精益零售leanretail)寫的文章《7-Eleven的單品管理如何活用到其他行業(yè)》。

“精益零售”源自日本制造型零售業(yè)7-Eleven創(chuàng)始人、日本新經(jīng)營之神鈴木敏文“單品管理”哲學(xué)及碓井誠“IT經(jīng)營論”，已廣泛應(yīng)用于日本零售業(yè)、電商業(yè)、服務(wù)業(yè)。日本7-11在1991年收購美國7-11后，碓井誠作為重建美國7-11的負責(zé)人，導(dǎo)入“單品管理”思想將瀕臨破產(chǎn)的美國7-11救活了，2002年碓井誠負責(zé)北京7-Eleven的籌建，也帶來了“單品管理”思想;鈴木敏文在1992年擔(dān)任伊藤洋華堂超市CEO后導(dǎo)入“單品管理”，讓已衰退的伊藤洋華堂重獲新生;現(xiàn)任職于7&i(7-11母公司)常務(wù)董事的大久保恒夫于1998年為優(yōu)衣庫、2002年為無印良品進行了改革指導(dǎo)(參看大久保恒夫出的書《世界最賺錢零售店的經(jīng)營課》);曾在伊藤忠與7-11聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品的澤田貴司于1998年加入優(yōu)衣庫后將7-11團隊MD商品開發(fā)體制導(dǎo)入，成為了優(yōu)衣庫副社長;出身于IBM曾擔(dān)任優(yōu)衣庫社長的玉塚元一現(xiàn)擔(dān)任羅森便利店社長。

鈴木敏文簡介：被稱為日本新經(jīng)營之神，1932年出生于日本長野，1956年畢業(yè)于中央大學(xué)經(jīng)濟系。1963年成為洋華堂公司的職員，1973年創(chuàng)辦日本7-Eleven，1990日本7-11收購美國7-11，成為全球門店數(shù)最多的連鎖企業(yè)(5萬多家店)，2005年出任7&i集團會長兼CEO。其主要貢獻是創(chuàng)立了假設(shè)-驗證型“單品管理”經(jīng)營哲學(xué)，已被日本零售業(yè)廣泛學(xué)習(xí)效仿。日本7&i集團簡介：亞洲最大零售集團，旗下?lián)碛?-Eleven便利店、伊藤洋華堂超市、崇光&西武百貨、 Good day服裝、丹尼斯餐飲、Seven網(wǎng)購、Seven銀行等多業(yè)態(tài)子公司，集團年銷售額超過10萬億日元。主要出書《零售圣經(jīng)》、《經(jīng)營的原點》、《一位經(jīng)營鬼才的自白》等。

碓井誠簡介：1945年生，曾在日本7-Eleven工作25年至常務(wù)董事信息本部長，建立了信息復(fù)雜度僅次于NASA(美國航空航天局)的全球零售業(yè)最高水平的7-11信息系統(tǒng)，被譽為設(shè)計和建成了支撐7-11事業(yè)基礎(chǔ)的第一人。并領(lǐng)導(dǎo)了美國7-11重建的業(yè)務(wù)改革與系統(tǒng)改革重任以及北京7-11的創(chuàng)設(shè)。在碓井先生幫助下，美國麻省理工學(xué)院把7-11的成功事例作為經(jīng)典案例來學(xué)習(xí)。在2003年碓井先生代表7-11日本，歸納了7-11的戰(zhàn)略·IT和系統(tǒng)實績，獲得了哈佛大學(xué)商學(xué)院波特教授頒發(fā)的波特獎。主要理論：IT經(jīng)營論。主要著作：《制造型零售業(yè)7-Eleven的服務(wù)升級》。