一、前言
資本驅動企業(yè)發(fā)展。人力資本相對金融資本而言，往往是更能影響企業(yè)發(fā)展的關鍵力量!微觀層面，我們看到：絕大多數(shù)中小企業(yè)對人才的需求是非常迫切的，人力資源招聘工作的壓力也是最大的。招聘任務的重中之重，就是企業(yè)中高級人才的招聘。適崗中高級人才的到位，可以以一帶多，牽引其他崗位人員的加入，令企業(yè)組建團隊事半功倍。
通過企業(yè)對中高級人才的態(tài)度上，往往可以看得出這家公司的核心價值觀與企業(yè)文化，而從一個企業(yè)里的中高級人才存量情況看，也能判斷得出這個企業(yè)的業(yè)務前景與發(fā)展后勁。中高級人才作為核心人力資本，其招聘、選拔與配置是非常具有價值的話題!
什么樣的人才屬于中高級人才?從基礎條件上看：他們一般具有高學歷、高職稱和良好的工作背景，從綜合條件上看，他們具備優(yōu)秀的品質、淵博的學識、豐富的經驗、超強的能力、優(yōu)異的個人績效和較大的組織貢獻。因此我們說：具有較強專業(yè)技能和較高職業(yè)素質，對任職企業(yè)有較大工作貢獻的，才稱得上中高級人才。中高級人才包括：中高級管理人才和中高級技術人才。
人才價值是人力資本的外在形式，中高級人才具備很高的人才價值，屬于稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來源!中高級人才作為企業(yè)的領軍人物或關鍵人物，其創(chuàng)造性勞動成果，為企業(yè)做出特殊貢獻的成功案例比比皆是，如：柳傳志之于聯(lián)想、董明珠之于格力、褚時健之于紅塔……
二、關于中高級管理人才的招聘
什么是中高級管理人才?就是指在組織機構中處于中層或高層的管理層級，具有與之相匹配的能力與素質，其工作績效對組織績效有關鍵性影響，并為組織現(xiàn)階段及將來提供較大附加價值的人才。
艾略特·賈克斯的“工作等級”理論認為：組織內存在自高而低的管理層級，各自承擔不同的管理責任。高層崗位著眼于戰(zhàn)略布局，資源整合。中層崗位主要關注制定流程，改進模式。而基層崗位則負責執(zhí)行任務，協(xié)調活動。這一理論，奠定了中高級管理人才在企業(yè)中的定位和使命。
中高級管理人才應當具備的勝任素質，通過“人才拼圖”能力模型與“能力-人品”模型予以展現(xiàn);國外不同組織形成了基于自己公司特點的素質模型指標;國內學者也進行了積極的探索。
人才拼圖能力模型將中高級管理人才素質分為五大要素：①知識(學歷高低);②技能(完成任務的動作系統(tǒng));③經驗(工作經驗);④能力(完成工作具備的才能);⑤領導力(獲得他人支持、借助資源的社會影響力)。知識、技能、經驗、領導力各占一隅，能力居中。其中，知識、技能和經驗屬于人才甄選基本要素，可量化判別;能力、領導力需要科學的人才測評來判斷。
能力-人品模型即：能力-人品矩陣，能力維度即賈克斯工作等級理論中的基層到高層的能力要求(見前述);人品維度包括六個方面：①團隊角色(務實/創(chuàng)新/催化/推動/激勵/體諒/目標導向);②沖突管理(主動解決/逃避/排障能力強弱);③工作風格(計劃性強/靈活機動);④學習風格(積極熱情學習/善于思考);⑤性格傾向(性格/品質/脾氣/外向/審慎/抗壓);⑥管理風格(挑戰(zhàn)性/計劃性)。兩個維度構成矩陣式模型。
國外知名企業(yè)的中高級管理人才素質模型指標由于其提煉與應用較為成熟，是可以借鑒參考的，如IBM公司的素質模型指標包括：自信心、寫作溝通能力、行政管理能力、人際關系、個人精力、決策能力、對壓力的承受能力、計劃與組織能力、說服能力、功能性、危險性、口頭溝通能力。
國內權威學者通過大量樣本測評，得出的企業(yè)管理者勝任素質結構(包括正職與副職)為：①管理素質方面的指標有：價值取向;誠實正直;責任意識;權力取向;(副職沒有誠實正直);②管理技能方面的指標有：協(xié)調監(jiān)控;戰(zhàn)略決策;激勵指揮;開拓創(chuàng)新(副職為經營監(jiān)控;沒有開拓創(chuàng)新)。
中高級管理人才面試是一個重要、客觀的過程。面試前應當明確面試目的，需要獲得哪些關鍵信息，做到有備而戰(zhàn)!面試不僅僅是一次面談，而是企業(yè)與中高級管理人才相互了解的過程。評估中高級管理人才時，關注要點如下：
評估要點1：成就。不是僅僅了解其取得哪些成就，還要了解其曾經做過什么，遇到哪些困難，如何解決，這些信息才真正有用。實戰(zhàn)中，候選人說出很多成就，但大多泛泛而談，真正做了什么卻不清楚，這說明其經歷未必真實。面試官要了解其具體、實際做過的事情，了解細節(jié)，并且不能忽略背后隱含的信息。實戰(zhàn)中，對所取得成就的客觀表述與評價(主要是不夸大)，能夠證明候選人的理性認知與職業(yè)素養(yǎng)。一般而言，候選人能力越強，經歷越真實，答復都會具體明確，條理清晰，符合邏輯。
評估要點2：決策。不僅僅只了解其做過哪些決策，還要了解其決策時考慮了哪些因素，決策產生的結果，好的還是壞的，對在哪里，錯在哪里，有問題怎么反思和補救。實戰(zhàn)中，當描述一個明顯需要反思的決策案例后，問及其收獲，卻沒有有效總結，這很可能說明候選人只是淺層的決策參與者，以及其分析、解決問題能力的局限性。
評估要點3：組織。了解候選人如何把握、利用與改善組織，敘述組織結構及存在問題，及如何改進，改進成本等，實戰(zhàn)中，候選人基于對戰(zhàn)略的理解，進而對匹配組織結構的論述，基本上能夠反應其全局觀及管理思想的高度。
評估要點4：規(guī)則。了解規(guī)則及如何看待規(guī)則，以及制定規(guī)則的依據，了解其對企業(yè)規(guī)則的態(tài)度，及與實際行為是否一致，從中可以判斷候選人對規(guī)則的認知，個性方面是墨守成規(guī)還是靈活應對。實戰(zhàn)中，企業(yè)規(guī)則往往與公司文化、管理風格混雜在一起，了解候選人對規(guī)則的認知，實際上是了解原來企業(yè)文化對其管理風格的影響，從而判斷與目前企業(yè)文化和管理風格要求的吻合程度。
評估要點5：時間跨度。評估候選人的前瞻性思維，了解候選人就某一項目的計劃規(guī)劃情況與實際實施情況，從時間、交付成果與成本來評價，判斷其處理問題時是否具有前瞻性，能看到多少未來發(fā)生的情況。實戰(zhàn)上，我們從一位商業(yè)項目總經理對自己主責的一個商業(yè)項目的計劃思路，及實施完成的結果陳述，能夠大致掌握其作為商業(yè)項目負責人所具備的前瞻性能力的程度。
為獲得良好信度與效度的評價結果，基于勝任素質的評價中心技術是最為有效的方法，在進行中高級管理人才測評中，以下是使用評價中心技術需要注意的地方：
1.行為事件訪談與情境模擬相結合。模擬情境要具備逼真性，與實際工作情境相似;情境所測評的能力要與實際崗位要求的能力一致;模擬情境要具有典型性，直接反應測評內容，能達到評價目的。實戰(zhàn)中，尋找推導出勝任素質的關鍵行為事件，將其作為模擬情境設計藍本，設計出候選人能夠理解的模擬情境，通過訪談倒推其勝任素質吻合程度，是一種有效的方法。
2.要精選勝任素質指標。要找出中高級管理人才的關鍵勝任素質，避免面面俱到，確保突出重點，人、崗、企最佳匹配。素質指標中，按適用范圍分：通用勝任素質/專用勝任素質;按層次結構分：必要勝任素質/差異勝任素質/戰(zhàn)略勝任素質;按情境具體性：勝任素質/行業(yè)勝任素質/企業(yè)內部勝任素質/標準技術勝任素質/行業(yè)技術勝任素質/特殊技術勝任素質。在指標數(shù)量選擇方面，評估指標少時，一致性較高;指標數(shù)量多時，評估信度(結果一致性)下降。綜合考慮，單個崗位設置11個勝任素質測評指標，相對合理。
3.運用有效的組合測評方法。中高級人才的動機、個性等深層特征最難把握，而這些又比技能、知識等表層特質對優(yōu)秀績效影響重要很多的素質，因此，綜合運用多種測評方法，才能保證測評結果有較高的信度與效度。如：心理測驗可以避免表面效度過高，揭示個人、態(tài)度、偏好等深層次因素;無領導小組討論與團隊協(xié)作練習，模擬管理情境、人際互動，可以考察應聘者與管理、領導密切相關特質上的表現(xiàn);面談可以考證不適合在集體場合下展現(xiàn)的內容，及考證不確定信息;而案例分析，則可以考察候選人的分析、解決問題的能力，以及決策能力。
對中高級管理人才深層特質的把握，無領導小組討論可測評特質有：影響力/協(xié)調能力/決策/分析判斷;文件筐測驗可測評特質有：授權/決策/分析判斷;演講可測評特質有：影響力/分析判斷;角色扮演可測評特質有：影響力/協(xié)調能力/分析判斷;半結構化面試可測評特質有：協(xié)調能力/授權/決策/分析判斷。
4.注重評價中心考官的構成。評估者觀察技能高，評估的有效性才高。先觀察，后評估，或者觀察和評估分開，評估結果會更加有效;評估考官要進行培訓，提前掌握行為事件訪談技術等觀察與評估工具。評估考官主要由人力資源專家/直線主管/心理學專家組成，其中，心理學專家在知識性強的評估指標上權重可以大一些;人力專家與直線主管在實踐性強的評估指標上權重可以大一些。
企業(yè)招聘中高級管理人才，應當遵循以下原則：
1.內部培養(yǎng)與外部引進相結合。內部可以通過管理人才繼任與開發(fā)計劃，發(fā)現(xiàn)、追蹤高潛質人才;通過員工職業(yè)生涯管理計劃，重點培養(yǎng)、自我開發(fā)、鍛煉高潛質人才成長。在外部積極尋找、跟蹤、獵聘企業(yè)發(fā)展所必須的具有開拓創(chuàng)新精神的中高級管理人才，注重科學甄選、客觀背調和全方位考察，特別注重對候選人的個性考察，判斷其風格能夠與企業(yè)對接。
2.中高級管理人才隊伍建設與人才隊伍整體建設相結合。隊伍建設上下銜接，相互依存，企業(yè)應當通過高層次人才培養(yǎng)，帶動其他層次人才隊伍建設，這樣，會反過來促進中高級管理人才有梯隊輸送，做到后繼有人。
3.評價標準中管理能力與職業(yè)道德相結合。要確保選拔出來的中高級管理人才德才兼?zhèn)洌邆湓诘滦幸笾凶钪匾钠返拢菏聵I(yè)心、自信心、責任心、果斷性、堅韌性和誠實正直。
企業(yè)招聘中高級管理人才應當制定合理適度的政策、策略，包括：
1.確保人才評價機制公正、科學。具體條件優(yōu)于原則條件，量化指標強于模糊指標，消除評價隨意性和不確定性，不進行自由面試和印象判斷。
2.進行人才的動態(tài)管理。建立有進有出、優(yōu)勝劣汰、不斷更新，和“能者上、平者讓、庸者下”的人才管理機制。
3.形成有效激勵，有效留人的管理機制。要確保報酬與福利具有競爭力;要提供人才的培訓與職業(yè)發(fā)展機會，用人才成長過程的成就感來吸引人;體現(xiàn)在日常管理和制度中的企業(yè)文化，應當讓人引以為豪、心情舒暢。人力資源管理的最高境界是文化管理，中高級管理人才高層次知識型員工，對文化管理的需求只會更高。
4.有效組合管理層團隊。管理層團隊中，年齡、性別、性格、風格形成互補。一個強有力的團隊角色模型包括四類人：關注長期效益且有創(chuàng)新激情的人;行動堅決重視結果的執(zhí)行力強人;長于從組織整體運作的效率考慮問題的人;善于創(chuàng)造和諧人際氛圍的人。
5.應當將中高級管理人才進行信息化管理。掌握中高級管理人才全面、動態(tài)、準確的人才數(shù)量、技能數(shù)據信息，建立數(shù)據庫，進行大數(shù)據分析。
6.有效使用獵頭。向獵頭提出準確的崗位需求信息與要求，客觀制定匹配的薪酬條件，將獵頭推薦及相應的意見和建議作為重要參考，積極驅動獵頭對崗位人選的海選與尋訪，充分發(fā)揮外包資源優(yōu)勢。
7.進行有效的候選人背景調查。事實上，對候選人僅僅做學歷、工作經歷、工作時間、職位業(yè)績、榮譽等方面的背調是不夠的，應當創(chuàng)造機會，來進一步了解候選人的工作態(tài)度、為人處世、成就動機、適應能力。這些關鍵素質特征，如有可能，通過企業(yè)專訪，及對候選人比較了解的人專訪，能夠獲得有深度的信息。
參考文獻：《企業(yè)人力資源管理師(一級)第二版》(中國勞動社會保障出版社)
