今年3月在深圳召開的“中國連鎖業(yè)O2O大會”的主題是“企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，“中國零售業(yè)全渠道（O2O）50人論壇”發(fā)出倡議，在獲客，供應(yīng)鏈協(xié)同，運營效率等方面，零售企業(yè)應(yīng)引入數(shù)字化技術(shù)，以及應(yīng)建立與數(shù)字化相適應(yīng)的企業(yè)組織和文化及運營機制。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展的當(dāng)下，零售企業(yè)在面臨線上線下分流，經(jīng)營成本上升，營收增長乏力，利潤不斷下降的背景下，這份倡議無疑為零售企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)零售企業(yè)重塑競爭力提供了一種最可能的解決之道。

筆者作為50人論壇參與者，也作為零售一線的經(jīng)營人員，試圖結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，在拂去各種大概念，大名詞，大愿景的裊裊薄紗后，以更落地的姿態(tài)，從目標(biāo)設(shè)計，成本投入，效果反饋等方面，就傳統(tǒng)零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方案設(shè)計進行探討。

一、零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)設(shè)計的關(guān)鍵點

1.來客數(shù)。無疑，單店獲客能力的下降是零售企業(yè)面臨的最大困境。曾經(jīng)的熙熙攘攘摩肩接踵在店內(nèi)的巨大**，現(xiàn)在基本不復(fù)存在，這些客流要么被越開越大的新店吸走，要么被鼠標(biāo)指頭在屏幕上分走，要讓這些不再關(guān)注我們門店的消費者重新關(guān)注我們，尤其新成長起來的85后們，重新回歸到實體門店，數(shù)字化技術(shù)及運營，應(yīng)可以助一臂之力。

2.利潤率。這個指標(biāo)分解為兩部分，一部分是毛利水平，這取決于我們向供應(yīng)鏈的要價能力；另一部分是成本費用水平，這取決于我們的經(jīng)營管理能力。近幾年來，由于可供選擇的銷售終端的增加，以及單一門店分銷能力的下降，絕大多數(shù)零售商向供應(yīng)鏈的要價能力是不斷下降的，結(jié)果導(dǎo)致商品銷售的價差或扣點空間縮小，非銷售型收入如進場費、店慶費等收費也萎縮。至于成本和費用管控方面，則受制于不斷增長的人工、租金和能耗增加，以及為提升購物環(huán)境帶來的裝修支出，固定成本和可變成本都在上升。以上利潤構(gòu)成變量的一升一降，在各家的財報上看得非常明顯。而且，繼續(xù)沿用當(dāng)前的經(jīng)營模式和技術(shù)，凈利率將會是繼續(xù)下降的趨勢，而不會有變好的可能。進來，尤其近三年來，經(jīng)過業(yè)界先行者的不斷探索，數(shù)字化技術(shù)為零售業(yè)降低成本費用和增加向供應(yīng)鏈的要價能力提供了一條可行的路徑。

3.運營效率。很多零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基本是沿襲直線職能制式的科層組織結(jié)構(gòu)，盡管我們倡導(dǎo)多年“以顧客為中心”的經(jīng)營理念，但是由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的阻礙，計劃決策人員很難真正的獲取顧客需求，而跟顧客聯(lián)系的一線人員雖然能在一定程度上觀察和了解顧客，但又不具有決策能力，這種決策和市場需求的脫節(jié)，導(dǎo)致大量的無效更或者負效經(jīng)營活動的存在。引入數(shù)字化技術(shù)，則為洞察消費者，以消費者需求作為經(jīng)營活動的驅(qū)動力提供了可能，這是一，其次，引入數(shù)字化技術(shù)還可以減少科層組織的層級設(shè)計，使信息傳遞和反饋的鏈條更短，決策活動的效率更高，更適應(yīng)市場和消費者變化。

綜上，筆者認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)在來客數(shù)提升，凈利率提升和運營效率提升這三個關(guān)鍵點上。

二、零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案設(shè)計的關(guān)鍵點

事實上，絕大多數(shù)零售企業(yè)已經(jīng)意識到IT能力建設(shè)對企業(yè)競爭力的提升有著巨大的作用，但如何設(shè)計符合企業(yè)自身實際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案及實施路徑，市場上有各種聲音喧囂塵上，這些聲音大多以說趨勢，講道理，畫大餅為主，如何結(jié)合當(dāng)下零售業(yè)實際，給出相對系統(tǒng)可行的方案路徑不多。筆者認為，零售業(yè)轉(zhuǎn)型的方案和路徑設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)下面的三個關(guān)鍵點。

一是目標(biāo)務(wù)實。如上所述，當(dāng)下的目標(biāo)設(shè)計主要應(yīng)著眼于實體門店的來客數(shù)上升，凈利率上升和經(jīng)營效率的上升上。有幾個目標(biāo)，筆者認為應(yīng)該暫緩，典型的包括線上渠道銷售。對于以聯(lián)營經(jīng)銷模式的大多數(shù)零售商，由于多級代理體制的存在，零售商們基本上沒有商品的直接采購能力，商品生產(chǎn)流通的諸環(huán)節(jié)都被品牌商和代理商掌握的情況下，把線下門店的商品直接放在線上進行線上分銷，基本不能實現(xiàn)，在以往實踐中，很多企業(yè)，其中不乏全國TOP10的零售商們經(jīng)過不少于10年的探索，但線上交易的成績乏善可陳。還應(yīng)包括大數(shù)據(jù)應(yīng)用，大數(shù)據(jù)技術(shù)為我們勾勒了美好圖景，運用大數(shù)據(jù)對消費者畫像以使我們經(jīng)營的商品和消費者偏好建立緊密的關(guān)聯(lián)，看似美好但實施起來難度巨大，從筆者的實踐看，一是內(nèi)部數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化程度差，二是內(nèi)部數(shù)據(jù)量不是足夠大，三是要采集數(shù)據(jù)的硬投入和對現(xiàn)有經(jīng)營流程的改變大，四是外部數(shù)據(jù)難以獲得，五是提供相對定制化大數(shù)據(jù)分析的技術(shù)平臺要價高，六是能夠敏感的觀察到零售業(yè)的各種數(shù)據(jù)間關(guān)系而提出建模需求的經(jīng)營人員少，這些困難的存在，對大數(shù)據(jù)應(yīng)用，至少在當(dāng)下要謹(jǐn)慎推進。

二是成本可控。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個很大的系統(tǒng)工程，至少應(yīng)包括商品和供應(yīng)鏈的數(shù)字化，顧客的數(shù)字化，門店空間的數(shù)字化，交易的數(shù)字化，交互的數(shù)字化，經(jīng)營指標(biāo)和結(jié)果的數(shù)字化，這些項目的數(shù)字化要求，對硬件架構(gòu)，軟件開發(fā)，網(wǎng)絡(luò)傳輸，流程變革等都提出的需求，要全部實現(xiàn)這些需求，僅軟件開發(fā)一項，以業(yè)內(nèi)TOP5的某知名零售商為例，其IT團隊有近4000人，粗略算下來，一年的人工成本不少于4億。因此，采用一條成本投入跟經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)匹配度最高的路徑也應(yīng)成為零售商在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時考慮的關(guān)鍵點。

三是成效顯著。我們都知道，新技術(shù)新運營方式的導(dǎo)入，必定會打破原有的行為習(xí)慣，而習(xí)慣的力量是巨大的。很多時候，企業(yè)的高層有決心去實施某項創(chuàng)新，但在底層執(zhí)行的過程中的走樣、變通乃至拒絕，使創(chuàng)新實踐的效果大打折扣，反過來還會質(zhì)疑高層決策的合理性，這是普遍存在的通病。數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程也必然如此，如果方案設(shè)計的過于龐大，目標(biāo)過多，對經(jīng)營流程一次性改動過多，必然遇到底層抵觸。因此，筆者認為，在方案實施過程中要一個一個進行點的突破，要讓每個點產(chǎn)生的效果都能及時的觀察記錄到，以此結(jié)果反饋給執(zhí)行者，對執(zhí)行者形成正向激勵，從而減少推行的阻力而加快加深方案的實施。

三、 一個可行的轉(zhuǎn)型方案初探

上圖所示為筆者在一個涵蓋三個主要業(yè)態(tài)（傳統(tǒng)百貨、超市，購物中心）的連鎖零售商正在實施的數(shù)字化方案，這個方案實施后的效果，以試點門店來看，一年來，總來客數(shù)上升大于10%，總銷售額增長大于15%，總經(jīng)營成本降低大于1200萬，此外還驅(qū)動了企業(yè)組織變革，由顧客需求作為經(jīng)營決策的第一動力，反向壓迫門店的商品、服務(wù)、流程設(shè)計充分適應(yīng)消費者需求。

以下筆者將對方案所涉的重要節(jié)點上的主要功能做一個說明：

1.建立零售商與顧客連接的管道----消費者端APP，微信公眾號。

這個連接管道的主要功能包括：

零售商與顧客管道的建立，零售商的商品，服務(wù)，各項活動資訊迅速到達顧客；顧客的行為，意見，建議，評價，迅速反饋給零售商；顧客深度參與零售商各項活動，提供便捷性，尊崇感，零時差，自主查閱積分信息，積分消費，網(wǎng)上購物等用戶體驗；減少公共媒體費用的投入，更精準(zhǔn)的投放營銷資源，提升轉(zhuǎn)化率；顧客參與產(chǎn)生內(nèi)容，交互影響消費決策；豐富的線上線下活動設(shè)計，培育新的年輕的消費階層；

2.建立零售商與供應(yīng)鏈連接的管道----專柜端APP

專柜自主收銀，降低零售商80%收銀員配置；專柜錄入貨品信息，為零售商的單品管理提供基礎(chǔ)資料；專柜自主配置營銷活動，投放營銷資源，提高目標(biāo)顧客成交率；

3.建立店員與顧客連接的管道----店員端APP

店員自主發(fā)展會員，管理會員；店員與會員深度交互，形成私密的情感關(guān)系；店員有權(quán)針對特定會員投放營銷資源，提升成交率；會員群內(nèi)互相交互，影響消費者行為；會員消費積分按一定規(guī)則轉(zhuǎn)化為店員積分，以及店員積分排行榜等，激勵店員更好的為顧客服務(wù)；

4.強大而靈活的業(yè)務(wù)平臺----O2O業(yè)務(wù)平臺

O2O業(yè)務(wù)后臺的九大業(yè)務(wù)模塊，與零售商原有的ERP，POS，CRM，POP，預(yù)付卡系統(tǒng)全面打通，實現(xiàn)對會員，商品，卡券，促銷活動，銷售記錄的全面記錄和操作；集團，門店，專柜按照不同權(quán)限自主配置營銷活動；會員標(biāo)簽，以及不同權(quán)限下選擇不同標(biāo)簽的會員群體進行信息和營銷資源的推送；選擇特定商品和會員進行關(guān)聯(lián)分析，為零售商的事前經(jīng)營決策提供參考，事中對商品和會員消費實時查閱，事后對營銷活動效果進行分析；

5.與零售企業(yè)原有的ERP系統(tǒng)的深度打通

在絕大多數(shù)零售企業(yè)已經(jīng)有沿用多年的ERP系統(tǒng)，一定程度上能進行商品管理，會員管理，積分管理，促銷管理的基礎(chǔ)上，一個跟線下不打通的線上業(yè)務(wù)平臺在實踐中必定會成為雞肋。在筆者所進行的實踐中，這點尤為重要。在零售業(yè)最重要的三個業(yè)務(wù)流中，資金流是核心內(nèi)容，而資金的結(jié)算，必須以ERP為基礎(chǔ)，如果不做深度的打通，線上業(yè)務(wù)就不能形成閉環(huán)，顧客體驗也必定大打折扣。這個打通包括積分互通，各類行為的積分增減線上線下必須實時互通；交易互通，線上支付能被線下記錄，線下交易能通過移動端或者PC端反饋給顧客；營銷互通，線上線下的營銷規(guī)則互認，成本分?jǐn)偰軞w結(jié)到一個結(jié)算體系中。報表互通，能為決策人員提供一個全量的數(shù)據(jù)報表。

四、 一個可行的轉(zhuǎn)型路徑安排

如前所述，轉(zhuǎn)型的方案設(shè)計簡化成了幾個數(shù)字化工具的引入，然后對接零售商原有的ERP系統(tǒng)，則實施的時間成本，硬、軟件成本都處于可行的范疇，而每項工具的效果都能及時反饋給各級執(zhí)行人員，則方案實施的阻力變得較小。

以筆者的實踐來看，各零售商自啟爐灶進行團隊組建，方案設(shè)計，軟件開發(fā)，硬件采購，其時間成本和試錯成本都不可控，采用一個通用化的方案應(yīng)是最經(jīng)濟的選擇。如果參照上述方案，來進行端的開發(fā)和后臺的對接，3個月至半年的時間，一個部署在本地的，業(yè)務(wù)功能豐富的數(shù)字化平臺就可以基本滿足使用。

至于目前市場上一些免費的方案，筆者建議謹(jǐn)慎對待，存在的問題包括云端部署帶來的及時響應(yīng)不足影響顧客體驗，企業(yè)自有數(shù)據(jù)的外部化，與線下打通不足帶來的線上線下兩張皮，以及營銷的靈活化不足等等。這些問題將會導(dǎo)致企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型半途而廢。

（作者：武漢中商集團副總經(jīng)理）

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