對于從住宅地產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型至商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的開發(fā)商而言，普遍存在十五個方面的痛點：招商管理難、業(yè)態(tài)規(guī)劃難、預(yù)算管控難、運營管理難...這十五個難點影響了開發(fā)商在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域大展拳腳，而為了避免成為商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域“即將倒下的那一批”中的成員，該如何去迎戰(zhàn)這“十五難”呢?CIH學(xué)習(xí)中心與各位一起探討一下！

1、搞不定主力店

主力店是商場的中流砥柱、明星，租期長而穩(wěn)定，還能帶來巨大的引流效應(yīng)，拉升周邊店鋪人氣及銷售，品牌主力店的入駐能大大提升商戶信心，縮短招商時間的同事減少招商成本。

還有運動賣場類的迪卡儂，自營的新型娛樂：幻真體驗館、摩天輪、海洋館、滑雪場，甚至馬場、賽車場，都是當下的熱門主力店。

要搞定主力店非一蹴而就，當年萬達草創(chuàng)期拿下沃爾瑪一樣費了死力。核心就是把本質(zhì)的事情做好做細，想盡辦法提升自己的運營實力及商場品牌影響力，能幫商家賺更多錢的商場才能籠絡(luò)住更多靠譜的主力店。

2、定位失誤，導(dǎo)致經(jīng)營困難

定位本質(zhì)就是要把地段該有的商機兌現(xiàn)，核心就是要吸納周邊客流并轉(zhuǎn)化為利潤，定位偏差或過于主觀判斷，受害的當然就是商家及商場，商家不賺錢當然會抗租，調(diào)整的陣痛還得商場埋單。

定位，也要看行業(yè)大勢。比如中國奢侈商業(yè)市場規(guī)模正萎縮，很多奢侈品牌經(jīng)歷關(guān)店大調(diào)。開店計劃大幅縮水，當然，奢侈商業(yè)在二三線及一線近郊的奢侈商業(yè)項目會碰到問題。上海最奢侈百貨虧損4億元很大程度就是定位問題。

3、商家資源匱乏被商家搶奪談判權(quán)

大部分品牌是公共資源，挖幾個人就能有初步的積累，要變成自家的真實資源則需要水磨的功夫。有些剛進入大陸，剛創(chuàng)立的爆品商家，則是需要花精力溝通，幫助解決一系列困惑，人家才愿意來。

和強勢的人氣品牌談生意，讓利是前提。談判權(quán)是市場供需的體現(xiàn)，人家選擇多當然會有各種額外條件。可以先合作，有交情了，再總部出馬深談合適的戰(zhàn)略合作的價錢。

4、有才干團隊，但缺效率及速度

中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商，開0-2家的占83%，都是龜速。年開5個購物中心以上的只有10家占10%，這10家當中，有9家是開5-7家，只有萬達去年開了26個一枝獨秀搶占內(nèi)陸商業(yè)先機，今年則是55個。

效率，依然是當下中國商業(yè)地產(chǎn)的痛。目前中國商業(yè)地產(chǎn)靠譜的團隊越來越多，但要象萬達一樣做成高效運轉(zhuǎn)的體系，需要總部體系，需要學(xué)院制度，需要非人待遇的文化，需要細節(jié)及工作流程管控及及時優(yōu)化。

5、租金及其年遞增率制定不合理

剛起步的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商往往以期望的投資回報率來倒算租金，而不是以商圈內(nèi)租金水平為參考，不是以自家的團隊實力、運營實力。

當下，電商逆襲實體商業(yè)早已是公認，實體零售店的商業(yè)模式早已從線下轉(zhuǎn)型至線上+線下，商場本身帶來**的效應(yīng)無形間在減弱，香港的商鋪租金都掉價幾輪了，諸多品牌在內(nèi)地正謀求降租。

很多開發(fā)商并未考慮人氣商家的影響力，沒有意識到人氣商家對整體項目生存發(fā)展所起的作用，如可帶來大量顧客群，增加人氣;可使中小店的租金水平相應(yīng)提高;可促進物業(yè)的銷售等。雙方需求不再一個頻道上，導(dǎo)致雙方難以達成一致。

要知道，萬達的租金其實也并不高，因多城市近郊遠郊項目，且早已下沉至三四線城市，目前平均租金也只有3元/方/天。

6、賣完就拉倒的商街銷售模式

萬達曾經(jīng)對金街也破罐破摔過，但自從惡劣影響擴大、自從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)模式，曾經(jīng)凄零的金街早已煥發(fā)出生機，重新場景再造，餐飲、兒童、體驗業(yè)態(tài)填滿金街，如今大部分萬達的金街已走上正途。

萬達的金街后，玩銷售商街以平衡資金鏈的中國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商越來越多，包括華潤、龍湖、萬科、新城...，賣完就不管了的模式正是當年萬達的老路。

7、商業(yè)模式僵化，回報期水中望月

中國商業(yè)地產(chǎn)回報期水中望月，3年回報期的都是有花頭的囤了很多很多年的一城市最牛地段項目，8-9年的回報期那算好的了，十幾年回報期的一打，還面臨過四、五年就成掉價老項目的風(fēng)險。

要走出回報期瓶頸，關(guān)鍵還是商業(yè)模式及細節(jié)管控。

就拿融資來說，商業(yè)地產(chǎn)的融資成本從來沒低過，銀行、券商、險資、基金、信托都有各自的體制內(nèi)算盤，如今新出的REITS則能把融資成本控制至6-8%，大幅降低開發(fā)融資成本至少5個點。

就拿高昂的設(shè)計成本來說，萬達就搞出了自家的商業(yè)地產(chǎn)設(shè)計院，雖被很多業(yè)內(nèi)大咖腹謗，但確實也降低了千萬級的設(shè)計費用，而且正不斷創(chuàng)新提升。

8、不懂品牌調(diào)整升級謀未來

主力消費者已是正當年的70、80后以及正崛起的90后，品質(zhì)生活及情感認同主導(dǎo)下的品牌選擇更任性，對社交化的新娛樂及有趣的體驗新業(yè)態(tài)越來越熱衷，對品牌的鑒別力更高。

北京西單大悅城去年調(diào)整了20%商家，今年則是50%。上海嘉里中心、廣州正佳同樣品牌大洗牌，各地的萬達廣場同樣在年年換血，以應(yīng)對消費者的新需求。

這樣的背景下，不斷更迭的人氣品牌成為引流核心，商業(yè)地產(chǎn)要保持持續(xù)競爭力就得持續(xù)調(diào)整。

9、被政府忽悠拿了不該拿的地

一塊生地，還沒交通優(yōu)勢的生地，政府最愛的就是堆十幾個甚至幾十個商業(yè)地產(chǎn)項目，或許辦公能慢慢熬出頭，但對運營型商業(yè)來說，就是個難熬的大困局。

商業(yè)有其自身發(fā)展規(guī)律，區(qū)域不成熟，競爭環(huán)境太過惡劣，太早開業(yè)，都會大大增加項目運營成本，增長培養(yǎng)期，降低投資回報率，甚至那些不能承受壓力的好品牌也會出走。

萬達碰到這種情況，會很直接就退地，并且復(fù)盤經(jīng)驗到前期土地調(diào)研，避免造成不必要的麻煩及損失。當年，萬達曾在上海嘉定新城退地就是典型的這類情況。

10、忽視團隊建設(shè)

不少開發(fā)商玩商業(yè)地產(chǎn)不靠譜，源于人力資源體系不懂行，沒挖到真實有用的業(yè)內(nèi)人才。

其實，人才才是商業(yè)地產(chǎn)的核心，萬達在成長的過程中，同樣挖了不少凱德、新鴻基、戴德梁行的俊才，融合進自家體系，以提升自家的競爭力。挖人的同時，萬達也重視老臣的自生學(xué)習(xí)成長，跟著公司發(fā)展走，有業(yè)績就能獲得提拔。經(jīng)理級設(shè)多個級別，滿足公司年輕人的渴求。

11、未根據(jù)時代發(fā)展調(diào)整業(yè)態(tài)及競爭策略

不斷調(diào)整更迭，順應(yīng)時代需求及發(fā)展，有割舍有新援，才是商業(yè)地產(chǎn)項目保持熱度的關(guān)鍵。

萬達看到百貨不賺錢太過受制于電商，看到KTV整體盈利下滑聚客能力下滑，就果斷割舍;看到服飾零售的生意不如前，就果斷增加生活零售、家居及兒童業(yè)態(tài)。

萬達這些年，商鋪的顏值上已越來越接近凱德，成功增加快時尚零售大牌、人氣餐飲、家居生活、兒童體驗新品牌，大大提升區(qū)域客戶粘性及品牌影響力。

12、傳統(tǒng)思維做商業(yè)，不懂活動運作的必要

夠體驗夠主題夠互動夠新奇的活動，已成為帶動商場人氣的一大關(guān)鍵。內(nèi)地很多購物中心，運營活動能力太弱，導(dǎo)致商場影響力衰退，**被臨近新項目帶走。

萬達不是中國商業(yè)地產(chǎn)界活動運營最強的，但至少一直很努力，正在用消費者喜歡的方式去組織更有情懷的活動，以滿足時代新需求。

13、商業(yè)地產(chǎn)研策、招商代理、托管運營費用高企

開發(fā)商找了一打咨詢機構(gòu)，但最終，最下功夫最省錢的依然是自家挖人打造的商管團隊。目前都是互坑模式，打鐵還需自身硬，才能玩轉(zhuǎn)中國商業(yè)地產(chǎn)。

有了靠譜的體系及經(jīng)驗復(fù)盤，有了高經(jīng)驗值的團隊，外聘的商業(yè)地產(chǎn)研策就單純只是個額外參考。招商代理，很多時候付出與獲得并不成正比，導(dǎo)致一系列問題。托管運營同樣也是如此，這也是為什么萬萬合作必定流產(chǎn)。

14、粗放開發(fā)，不重視細節(jié)及場景

如今的消費者越來越挑剔，粗放式運營的商場注定要被逐漸淘汰。

細節(jié)及場景就是當下商業(yè)地產(chǎn)競爭的關(guān)鍵，華潤的萬象城都開始再造場景商業(yè)。日本商業(yè)地產(chǎn)的極致細節(jié)正被帶進內(nèi)地，太古地產(chǎn)工匠式態(tài)度的開發(fā)模式也已成為新潮流。

15、復(fù)盤不徹底，變革太慢

很多發(fā)展商的復(fù)盤都是花架子，或者說著靠譜但沒人去推動落實。因為一旦談到真問題，就會觸及很多人的蛋糕。其實，復(fù)盤才是萬達的核心競爭力，對萬達來說，復(fù)盤既是研究創(chuàng)新，也是管理推動。

每年至少選三到五個項目復(fù)盤總結(jié)。總結(jié)時分管規(guī)劃或商管的副總裁至少一人參加，要至少找出2點不足并提出3點建議，吐槽環(huán)節(jié)完畢之后，按重要性排序，大家提出問題和建議，基本上都是落地、實在的真建議。吵完一個，繼續(xù)下一個問題，一個個地過，大概有十幾二十個問題，過完以后，形成建議，并做成一個個表格方便會后監(jiān)督復(fù)盤結(jié)果。