《進(jìn)擊的巨人》里說：“什么都無法舍棄的人，什么都無法改變。”樂視創(chuàng)始人賈躍亭深諳此道，并將此理念不斷向團(tuán)隊(duì)灌輸，所以在美國LeEco發(fā)布會(huì)上，樂視LeEco北美總裁任宏亮才說：“不放棄過去，就不能擁抱明天。”

的確，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的思想，因此，舍得一身寡，“做99%的人不看好的事情，才有可能成就顛覆。”

這次樂視花足血本在美國辦會(huì)，請來俄羅斯、印度、中國等地?cái)?shù)百家媒體，不僅發(fā)布電視、手機(jī)、汽車新品的“干貨”，請合作伙伴高通、獅門影業(yè)的大老板站臺(tái)，還策劃Boss賈躍亭飛奔上臺(tái)，調(diào)侃自己英語，解讀樂視的LeEco“生態(tài)化反(商業(yè)生態(tài)的化學(xué)反應(yīng))”——樹立品牌的“魅力人格”。既有“價(jià)格屠夫”產(chǎn)品的震撼宣導(dǎo)，又有樂視戰(zhàn)略、格局、價(jià)值觀的精神滴灌，節(jié)奏、流程、模式都展示國際化……目的很簡單——突擊猛進(jìn)，快速占領(lǐng)美國市場。

無疑，7月底20億美元收購美國最大彩電品牌Vizio之后，樂視放棄之前區(qū)域、形式上的限制，加速在美國布局，要將生態(tài)體系的商業(yè)玩法快速復(fù)制到美國，搶在諸多對(duì)手無暇顧及這個(gè)超級(jí)市場之前，擠占三星的市場份額，從而反哺其國際化布局，更好地拿下諸多新興市場，成就自己的Too Big to Fall(大而不倒)。

生態(tài)如何化反

就像海爾創(chuàng)始人張瑞敏所說：舊經(jīng)濟(jì)中，競爭存在于產(chǎn)品和品牌中，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你要么成為平臺(tái)，要么成為別人平臺(tái)的一部分。而一旦成為平臺(tái)，則上下游高度分散，高效對(duì)接、聚合，天然會(huì)形成一個(gè)自循環(huán)、自孵化、自進(jìn)化、自創(chuàng)新的商業(yè)生態(tài)，谷歌、亞馬遜、三星等新時(shí)代巨頭莫不如此。因此，樂視要生存發(fā)展，也必須走同樣的道路。

2003年非典時(shí)期，樂視聯(lián)合創(chuàng)始人劉弘與賈躍亭在北京紫竹橋一所公寓里琢磨樂視的未來，確定以風(fēng)口上的互聯(lián)網(wǎng)視頻為切口，開啟樂視的商業(yè)之旅，從樂視網(wǎng)開始，拿齊全牌照，搞定各類重要的版權(quán)源頭，用齊備的影視矩陣粘住用戶，在同業(yè)競爭中后來居上。由此，單點(diǎn)突破后，樂視聚能成勢，吸引資本，快速成為上市第一股，之后，再高舉俯沖，邊際擴(kuò)張。開辟電視、影業(yè)、手機(jī)等新領(lǐng)域，成為新的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

但如此擴(kuò)張，對(duì)于樂視而言，還只是商業(yè)形態(tài)的拓展，缺乏商業(yè)靈魂的樹立，直到后來樂視體育的成立，樂視影業(yè)逐漸走上軌道，樂視汽車順勢鋪開，樂視提出商業(yè)生態(tài)里，不同業(yè)務(wù)要彼此碰撞，產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。

一方面，樂視在體育、電影、視頻的內(nèi)容領(lǐng)域牢牢粘性用戶，教育、培養(yǎng)他們對(duì)樂視品牌的認(rèn)識(shí)、認(rèn)可、忠誠，另一方面，在手機(jī)、電視領(lǐng)域，樂視精益硬件成本，以超高性價(jià)比殺入市場，既快速做大用戶規(guī)模，又協(xié)助內(nèi)容找到變現(xiàn)出口，同時(shí)，獨(dú)特的內(nèi)容持續(xù)卷入新老用戶，反哺硬件，形成一個(gè)良性循環(huán)。

按照這樣的路數(shù)發(fā)展，樂視獲得用戶的成本越來越低，甚至低到“負(fù)成本連接用戶”的程度，此時(shí)，自行車與汽車這兩個(gè)新興業(yè)務(wù)也天然獲得“橋連”用戶的能力，在未來繼續(xù)圈粉、吸粉。樂視由此成就生態(tài)化反，占領(lǐng)更多用戶的時(shí)間。

要知道，所有商業(yè)模式，本質(zhì)上都是在占有人的時(shí)間，樂視有了用戶忠粉的認(rèn)可，更豐沛的內(nèi)容供應(yīng)商、更充足的硬件供應(yīng)鏈隨之而來，樂視生態(tài)因而變得生機(jī)勃勃，自循環(huán)、自孵化、自進(jìn)化、自創(chuàng)新就不再是空話。

為什么是美國

“拿下美國，便成就國際化”，這是當(dāng)年某汽車品牌高管告訴小郝子的。仔細(xì)觀察美國，在汽車這個(gè)領(lǐng)域，福特、通用早已不算主流選擇，道路上跑得最多的，是性價(jià)比超常的日韓車系。最成熟的美國消費(fèi)者做了最成熟的選擇，最后，在美國成功的日韓車系，統(tǒng)統(tǒng)成為世界級(jí)品牌。而移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的代表，則是三星。

沒錯(cuò)，這恰巧印證了軟銀創(chuàng)始人孫正義常說的“時(shí)間機(jī)器理論”：新興國家崛起，終歸會(huì)走發(fā)達(dá)國家的一些“老路”，比如美國的消費(fèi)理念與品牌文化，也會(huì)深深影響新興國家的消費(fèi)發(fā)展。因此，但凡啃下美國“硬骨頭”的品牌，都可以順利完成國際化，在全球鋪開。無疑，這正是樂視順利走向全球化的最短路徑。

另一方面，再聚焦美國的垂直市場，內(nèi)容產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)卻僵化——內(nèi)容從院線到DVD發(fā)行，再到付費(fèi)電視等渠道流轉(zhuǎn)，涉及諸多環(huán)節(jié)，中間商層層盤剝，最終消費(fèi)者埋單。這樣缺乏信息透明、交易鏈條長、吞噬價(jià)格差、互聯(lián)網(wǎng)程度極低的產(chǎn)業(yè)，正是互聯(lián)網(wǎng)顛覆的對(duì)象。

恰巧，樂視特別擅長內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，正可成為這樣的顛覆者。它可以破除形式上的條框，將國內(nèi)生態(tài)化反的精華搬至美國，建立另類的內(nèi)容生態(tài)。按照樂視思路：它先幫助獅門影業(yè)、Netflex等內(nèi)容提供商，開拓消費(fèi)升級(jí)中的中國市場，吸引它們加入生態(tài)圈，此后，在美國，再以內(nèi)容分成、會(huì)員訂閱、App分發(fā)模式，令內(nèi)容提供商貫通渠道，直接接觸消費(fèi)者，幫助它們更好地收集各類數(shù)據(jù)，分析、明確用戶畫像，進(jìn)而在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代里，完成業(yè)務(wù)模式再造與流程重構(gòu)，繼續(xù)保持王者地位。

而這一切的基礎(chǔ)，正在于電視、手機(jī)在美國的硬件鋪貨量。所以，樂視才拉來高通高管入伙，強(qiáng)化手機(jī)研發(fā)，以同類產(chǎn)品60%的價(jià)格拿下潛在消費(fèi)者，與之類似，樂視利用Vizio的3000萬基數(shù)，挖掘用戶數(shù)據(jù)，開發(fā)市場同類6折的旗艦電視，持續(xù)卷入消費(fèi)者。如此種種，震撼“習(xí)慣高價(jià)”產(chǎn)品的美國大眾，樂視實(shí)力圈粉，成就美國版化反的生態(tài)。

特別是如今三星Note7爆炸事件發(fā)酵，引發(fā)全球信任危機(jī)，樂視正可以抓住這難得的時(shí)間窗口，彎道超車，擠占三星在美國30%的市場。

如此，以價(jià)格的“特洛伊木馬”攻破美國消費(fèi)者心中的圣城，樂視將中國的生態(tài)化反復(fù)制到美國，擺脫局限，構(gòu)筑化反的生態(tài)，這樣，它才能打破國際化的次元壁，活出不一樣的煙火，在翻山越嶺的另一邊可勁地High。如今樂視美國戰(zhàn)役的腦洞已開，能否將戰(zhàn)局轉(zhuǎn)化為勝局，關(guān)鍵就看美國團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力了，時(shí)間不欺人，讓咱們拭目以待。

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作者：小郝子，混混9年時(shí)光，一只互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的思考喵……互聯(lián)網(wǎng)的幸福就在這里