（注：品類管理系列文章是筆者從事品類管理實操工作18年的提煉和總結，文章所涉及的知識點、工作方法和表格均屬于獨家研發(fā)并在多家地區(qū)性連鎖企業(yè)實踐落地并獲得顯著的效果，屬于純干貨，希望對讀者在品類管理和采購工作中有所幫助！）

要說品類管理工作中最難掌握的環(huán)節(jié)是什么？我想大多數(shù)企業(yè)都會說是單品數(shù)定編；筆者在從事零售業(yè)咨詢培訓工作中，也發(fā)現(xiàn)很多零售企業(yè)在單品數(shù)定編的工作上存在很多問題和盲點， 主要存在的問題有以下三點：1、對于品類定編缺乏方法與標準；2、品類定編無法與經(jīng)營定位和策略相匹配，有的品類SKU數(shù)過多，有的品類SKU數(shù)過少；3、無法將標準有效執(zhí)行下去，隨意變更品類SKU數(shù)；品類定編的問題直接影響了門店的經(jīng)營表現(xiàn)，對銷售、毛利、庫存和損耗造成了多方面的問題；筆者在服務零售企業(yè)的過程中，不斷總結和研究品類定編的問題，并且通過企業(yè)落地實踐不斷總結和完善一些方法和技巧，希望能夠給到大家一些啟發(fā)和幫助。

一、 品類定編的定義：

    品類定編是品類管理系列工作中很重要的一個環(huán)節(jié)，是確定各級品類單品數(shù)量的一項具體工作，也是品類策略和品類戰(zhàn)術中的重要一環(huán)；從品類管理工作的基本步驟和流程來講，品類定編一定要在品類定義、品類角色和品類策略工作完成后來進行，通俗來說就是分類結構的粗細和品類角色的制定決定了品類定編的準確性和有效性，很多企業(yè)在進行品類定編這項工作時，不去考慮各品類在經(jīng)營中的角色定位和經(jīng)營策略，直接確定各品類的單品數(shù)，這樣定出來的單品數(shù)不但缺乏準確性，更重要的問題是毫無經(jīng)營策略和競爭策略，就直接導致了很多企業(yè)在商品結構部分出現(xiàn)的各種問題；

注：品類定編一定要在品類定義、品類角色和品類策略的工作完成后來進行

二、 品類定編的方法解析：

    品類定編的方法有很多種，每家企業(yè)針對品類定編的工作方法都各有不同，當然也有很多企業(yè)用的是拍腦袋型方法，這種方法我們就不介紹了；筆者在服務零售企業(yè)的過程中，總結了目前零售企業(yè)運用比較多的品類定編方法有以下六種：

1、門店復制法，顧名思義就是用同類型老門店的品類單品數(shù)來復制同類型門店的品類定編，這種方法雖然簡單易操作，但是問題更多，比如老門店的錯誤會同樣復刻到新門店；

2、對比參考法，就是把競爭門店、行業(yè)標桿店和自己門店的單品數(shù)做參考和對比分析，最終定出品類單品數(shù)，這種方法考慮到了市場的競爭因素，但是很難匹配業(yè)態(tài)和區(qū)域性，比如有的企業(yè)店只有2000平，卻去和大潤發(fā)這樣的大賣場去做參考對比，這樣出來的品類單品數(shù)同樣不合理；

3、銷售毛利貢獻率制定法，簡單的公式就是用銷售占比*60%+毛利占比*40%得出一個貢獻率，然后用貢獻率來計算單品數(shù)，這樣的方法有一定的科學性和實操性，筆者也曾經(jīng)使用過這種方法，但是問題也是很明顯的，比如有的品類是成長性的，未來的銷售潛力很大，但是在歷史銷售數(shù)據(jù)中，該品類的銷售占比很小，于是計算出的單品數(shù)仍然不足以支撐該品類未來的銷售趨勢；

4、貨架配比法，具體的流程是先確定各品類的貨架占比和定位，再根據(jù)貨架用量來確定單品數(shù)，這種方法優(yōu)點是能夠確保單品數(shù)的制定和貨架資源的匹配，但問題是貨架資源的分配如何確保準確？如果企業(yè)能夠通過品類角色定義和品類策略來確定各品類的貨架資源，那么這種方法定出來的單品數(shù)也是可以的，筆者在企業(yè)的實操指導中也運用過這種方法，大多數(shù)企業(yè)在實操過程中很難掌握；

5、預算分解法，這種方法與銷售毛利貢獻率制定法有相同性，不同的是預算分解法一定程度上解決了歷史錯誤，企業(yè)通過預算分解來修訂原有銷售數(shù)據(jù)中的問題，比如該品類是成長性品類，于是在預算分解中會考慮給該品類的銷售占比提高，從而加大該品類的單品數(shù)定編，這種方法的難點在于企業(yè)執(zhí)行團隊對于預算的理解和制定預算的能力；

例表1

例表2

6、品類角色分配法，也是筆者本次重點介紹的一種品類定編方法，筆者在前面講到，品類定編一定要考慮品類角色和品類策略，也就是說每個品類單品數(shù)的多少一定取決于該品類在未來經(jīng)營中的定位和角色扮演，這樣定出來

的單品數(shù)才能夠和我們的經(jīng)營思路和經(jīng)營指標相對匹配，下面筆者把這個方面給大家做個簡單的介紹：

第一步需要確定門店的預估單品數(shù)，門店預估單品數(shù)一定要按照部門進行分別預估，即分別預估出生鮮、食品和非食品的總單品數(shù)；

例表：

注：企業(yè)也可以用樣板店來測算各部門單節(jié)貨架的平均單品數(shù)作為參考依據(jù)

第二步根據(jù)各級品類的品類角色和品類角色分配系數(shù)進行單品數(shù)分配

例表1：

注：何為系數(shù)，簡單說系數(shù)就是倍數(shù)的概念，在單品數(shù)定編的計算中，品類的平均單品數(shù)即為系數(shù)1，例如平均單品數(shù)為8，當系數(shù)為2時，單品數(shù)計算為16，以此類推；

    例表2：

上表是個人清潔課的單品數(shù)定編案例，我們可以看到該門店個人清潔課計劃分配單品數(shù)1300個SKU，同時該門店個人清潔課有九個大類，我們首先要把1300個SKU平均分配到九個大類，即得出每個大類的平均單品數(shù)為144（在該品類的系數(shù)計算里，144=系數(shù)1），接下來就根據(jù)各大類的品類角色進行系數(shù)設定（系數(shù)設定完，總系數(shù)必須等于9，否則就需要調整），最后用大類平均單品數(shù)*系數(shù)值，得出每個大類的單品數(shù)定編；

例表3

做完大類的單品數(shù)定編，就要開始做中類的單品數(shù)定編了，以頭發(fā)護理大類為例，分配計劃單品數(shù)361個SKU，四個中分類；首先把361個SKU數(shù)平均分配到四個中分類，得出每個中分類的平均單品數(shù)為90（在該品類的系數(shù)計算里，90=系數(shù)1），接下來就根據(jù)各中類的品類角色進行系數(shù)設定（系數(shù)設定完，總系數(shù)必須等于4，否則就需要調整），最后用中類平均單品數(shù)*系數(shù)值，得出每個中類的單品數(shù)定編；

例表4

做完中類的單品數(shù)定編，最后要開始做小類的單品數(shù)定編了，以洗發(fā)用品中類為例，分配計劃單品數(shù)199個SKU，6個小分類；首先把199個SKU數(shù)平均分配到六個小分類，得出每個小分類的平均單品數(shù)為33（在該品類的系數(shù)計算里，33=系數(shù)1），接下來就根據(jù)各小類的品類角色進行系數(shù)設定（系數(shù)設定完，總系數(shù)必須等于6，否則就需要調整），最后用小類平均單品數(shù)*系數(shù)值，得出每個小類的單品數(shù)定編；

    到這里各級分類的單品數(shù)定編就初步完成了，但是任何方法都不可能做到一次性到位，在進行品類定編的過程中，需要進行以下調整：1、對制定錯誤的品類角色進行調整；2、單品數(shù)與貨架資源的匹配調整；3、從最大類別逐級調整；調整完成后最終確定各級品類的單品數(shù)定編工作。

品類定編的基本原則：

1、 依類別從大到小逐級進行品類定編工作；

2、 先確定品類定義、品類角色和品類策略，在進行品類定編工作；

3、 涉及多業(yè)態(tài)門店，依業(yè)態(tài)劃分分別進行品類定編工作；

4、 確定完品類定編工作后，不要隨意調整，原則上3-6個月后依據(jù)銷售/毛利數(shù)據(jù)進行微調，調整工作與品類定編工作流程相同；

5、 公司統(tǒng)一管理，任何部門不得私自進行調整

品類管理工作是個系統(tǒng)性持續(xù)性工作，企業(yè)在運用品類管理技術時不僅僅要學會相關知識點，更要在企業(yè)中系統(tǒng)建立品類管理的運行體系，例如組織架構、崗位職責、業(yè)務流程和監(jiān)管機制，以確保品類管理工作的良性運行和可持續(xù)性落地。

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