在傳統零售業面臨嚴峻局面之時，緊接著轟轟烈烈的雙11，中國連鎖經營協會（CCFA）在蘇州召開了全零售大會，匯聚一堂的零售百強企業老板們最核心的話題便是創新與轉型。大會最終把最高獎項“2016中國零售創新大獎”頒發給了三胞集團旗下的樂語，評審如是說：“是在互聯網時代順應用戶思維，是中國實體零售企業中真正有效提升了用戶粘性的典范代表”。可以說，樂語獲此殊榮，正是因為近年來的創新舉措和輝煌企業成就完美地契合了零售業轉型的要求，并做出了成功的表率。

零售業的轉型要求，用電商一哥馬云的話說，就是充滿光明前景的“新零售”。傳統零售行業已經到轉型的關口，未來的零售行業必然時新零售的時代。阿里“喵街”、萬達“飛凡”、“Funtalk樂語”等都在傳統零售向“新零售”轉型路上進行著積極的探索。值得一提的是，“新零售”不是旗幟，它只是對零售業發展必然的一種提煉。

近一兩年，零售企業希望搭上O2O大潮實現轉型，然而許多都成了先烈，像樂語這樣成功的不多。轉型為什么多以失敗告終？新零售時代究竟應當如何做？其實，從業者只有認識到“新零售”這個行業發展必然所內涵的關鍵問題，做到有名有實，才是新零售，才有可能在光明的前景下少走彎路，開創新的未來。

一、新零售還是零售：在進步創新之外，新零售不能脫離零售這一屬性

新零售是零售行業的創新升級，但只要還是零售行業，新零售也必須遵循零售行業的基本規律，甚至需要更進一步恪守這些規律。

1、產品品質與價格是零售的底層基礎，品質升級與價格優化仍然是持久動力，忽略產品的做法是舍本逐末。一些傳統零售企業發展陷入困境可能并不是沒有合適的商業模式，而是長久以來忽略所售產品的品質及針對性的價格優化策略，即使沒有互聯網大潮，這些企業也會陷入失敗。新零售時代，隨著客戶體驗的進一步加深及多渠道的深度融合，產品品質、價格進一步暴露在消費者視野中，好品質、適宜的價格會產生放大效應，進一步促進消費黏性，反之則會加速消費者逃離。

2、新零售凸顯零售企業核心優勢的重要性，缺乏核心優勢的轉型必然失敗。依靠產品本身的市場吸引力（如爆款手機）、自然流量等因素，不少傳統零售企業從未思考過如何構建核心優勢。然而新零售轉型成功的企業，必然早已打造好殺手锏。京東的物流體系、阿里的支付寶、樂語的門店管理及渠道發展等才是這些企業賴以成功的保障。不重視核心優勢建設，新零售只能是一句空話。

新零售不能脫離零售行業這一屬性。在新零售轉型時，零售企業更應該注重構建核心優勢，優化零售行業賴以依靠的產品系列。在這一點上，剛剛在全零售大會上以“創新”為資本獲得大獎的Funtalk樂語反而在產品這方面做得很好。在“創新”同時，Funtalk樂語從不忘優化產品，引入新、奇、特的產品系列，更新智能化、專業化、高品質、快時尚的產品品類，從產品角度注重不同人群的需求。從Funtalk樂語的發展成績來看，只有不脫離零售業基本屬性要求而開展的新零售轉型才能走得更遠，走得更好。

二、新零售之“融合”：跟風成就不了真正的融合，有名有實才能真正經營好“人”。

多渠道收集信息，融合成統一整體，分析輸出并為最終消費者提供量身定做的銷售體驗，才能最終達到新零售經營“人”的目的。而區分手段、目的，是新零售“融合”必須解決的問題。

1、合適自己的才是最好的“融合”方式。隨著O2O風潮的興起，大批零售企業自建O2O平臺，這其中有成有敗。失敗案例中，注冊用戶寥寥無幾、平臺成擺設是普遍現實。事實上，不同業態、不同品類的零售企業多渠道融合方式應當不同。零售企業要根據自身的核心優勢及資源限制，找準線上、線下二者的在“融合”中的定位，O2O也好線下也好都是手段不是目的。

2、把商品擺上網只是“融合”萬里長征第一步。不少實體零售企業在努力之下終于建立起自有平臺，或依托天貓、京東成功進入電商，然而商品一上架就不管不顧了，卻忽視了線上線下“融合”背后的復雜邏輯：多端消費個體唯一確認、價格統一、實時庫存、渠道協調、銷售分析等。不遵循這套邏輯，業務量一旦擴大，價格、支付、庫存、物流等購物相關體驗便會直線下降，更別說多端融合經營了，“融合”最終只能是走了形式。

3、具備清晰交互策略及交互內容的互動渠道，才能帶來有價值的信息。新零售“融合”的重要路徑是零售商與消費者有充分的互動。如今，零售企業們在溝通渠道建設上沒有短腿，微博、微信、APP、售后評價體系等建設熟練而健全。然而，渠道交互仍然以信息展示為主，只復制線下信息，如新品、折扣及優惠等傳統內容，沒有交互策略：交互的目的是什么？如何評價？輸出內容貧乏，和多出一塊展板沒有區別。在交互渠道建設上，零售企業必須有策略、有內容，針對性交互，輸出有價值的交互內容，才能反向獲取有價值的信息。

要經營好“人”，必須通過線上平臺、線下數字化設備等實現全渠道信息共享，唯一定位消費者個人，從交付端、服務端及商品端等方面打造消費體驗。這方面，萬達“飛凡”是表率，通過采用云服務技術和移動端口，把萬達集團豐富的線下資源、客戶資源重新整合，實現線上線下產品和服務完全融合。此外，此次獲獎的Funtalk樂語通過與宏圖三胞、拉手網、美西時尚、麥考林、萬點通等多家公司展開深度合作，全面打通會員體系，多端口收集消費者信息，通過數據分析有效“融合”信息，并將之成功服務于消費者分析及門店購物體驗的針對性優化，也是“融合”的優秀范例。

三、新零售之“體驗“：體驗不是搞花樣賣商品，而是根本營銷思路的轉變。

經營“人”關鍵的一環是通過有效“融合”實現最“直觀”的消費體驗，以滿足消費者的個性化需求，最終創造下單量和用戶黏性。

1、“體驗”的核心是由人及產品，而不是產品及人。盡管表現形式類似，新零售的“體驗”在理念上同傳統體驗式購物有本質區別：強調如何為消費者提供需要的產品，而不是如何把已有的產品賣給消費者，這背后需要極為豐富的信息收集融合和以消費者為核心的深度研究。傳統“擺場子”并不是新零售的“體驗”。把消費者價值觀、消費觀、消費心理、情感需求研究透，并與本企業產品、定位及文化相融合，切實從消費者出發提供其所需的產品、服務、購物環境等，才能真正實現“體驗”。

2、重視反向傾訴的接收，不搞一廂情愿的體驗設置。新零售“體驗”也必須遵循PDCA循環這一基本管理過程。任何的單方場景設置也無法確保一定滿足消費者要求，零售企業在提供消費體驗的過程中需要不斷傾聽自己的客人，評估他們對產品、服務、品牌及體驗的認可度甚至情感，了解消費者關切點，持續改進提升。新零售的“服務”中，反向傾聽和正向輸出一定是相輔相成的，偏廢一方，都無法把“服務”完善化。

3、有互動的“玩家”，消費者體驗才有落腳路徑。引進來、介紹產品、促進成交，是傳統零售導購的基本工作。作為消費者最直接的接觸者，新零售轉型必須對傳統導購進行角色轉變：基于“融合”，深入了解本零售企業消費者群體獨特需求和偏好，包括個人和社交層面；融入“體驗”之中，陪同消費者做體驗的“玩家”，而不是對立的買賣雙方。除了工作服，一線員工應當有身份的轉換。

新零售的“體驗”，是消費信息收集、深度分析、技術處理與融合輸出的綜合成果，也是理念、機制、人員配合的系統工程。在零售業內，把門店“體驗”做到極致的，萬達、蘇寧、Funtalk樂語都是典型代表。其中，Funtalk樂語由手機賣場轉向體驗型消費門店的過程可以說是新零售“體驗”的典范。通過為消費者創造“場景化、游樂化、線上線下一體”的游樂體驗，在門店內設置玩伴式店員引導、場景式產品展示，把銷售行為變成了互動體驗的平臺，極大提升了下單率和用戶黏性。或許，在新零售“體驗”方面，傳統賣場都可以從Funtalk樂語的轉型上找尋值得學習之處。

四、新零售需要“肌肉”：只有綜合運營能力匹配，新零售轉型才能真正成功。

在激烈競爭的零售行業，有宏偉的藍圖、完善的部署不一定能成功轉型。零售企業必須增強與新零售相關的企業運營能力，才能為轉型保駕護航。

1、傳統零售整套業務流程難以適應新零售轉型，需要完整的更迭。傳統零售業門店式的作業流程并不適合新零售需求，特別是線上線下雙線運作的，盡管在系統或某些節點上打通，但還是存在各自為政的情況。最快捷、供應鏈最短、成本最優、最好滿足客戶需求的線下門店送貨方式在實踐中面臨職責的確認、績效考核、庫存管理及補貨、財務核算及結算等問題。傳統零售企業需要外科手術式的流程重組才能實現真正的新零售轉型。從現實來看，不論是萬達、蘇寧、國美，還是Funtalk樂語，在門店業務流程再造上都不遺余力，這樣確保了他們的轉型強而有力，井然有序。

2、供應鏈建設是新零售的生死任務，供應鏈環境必須要有質的飛躍。新零售時代，更透明的價格、更個性化的產品需求、更挑剔的購物體驗，都需要強大的供應鏈能力來保證。缺乏供應鏈能力，則無法獲得同品質下更合適的價格、無法引入更豐富的產品品類、無法給消費者提供更快速準確的產品庫存及物流信息，消極影響還會被成倍放大。供應鏈還面臨新的課題：消費者需求的提前洞察及消費者行為的預判。從源頭的生產到終端的消費，都需要基于消費者需求分析的準確供貨量。業內在精準化供應鏈上做得最好的案例之一當屬京東與美的的深度電子數據交換協議，通過精準的客戶購買分析預估購買量，實時傳送生產端口，在品類上做到了近乎零庫存。

3、逆物流挑戰企業運營綜合能力，是一場必須及格的考試。個性化的消費者需求和高品質的服務必然要允許更大量的退換貨產生。時間、地點、質量和數量的不確定性、處理方式的復雜性、高昂的成本、財務結算的壓力都給逆物流的處理造成壓力。行百里者半九十，新零售必須在售后這個最后環節把“體驗”做到底，給消費者以完整、完美的購物歷程。

總而言之，要新出未來，傳統零售企業必須對“新零售”準確認識、有效行動，同時也可從獲CCFA最高獎項的Funtalk樂語身上學習優秀經驗，做到有名更要有實，這樣才能在零售業轉型的大潮中生存下來并獲得長足發展。