如家110億與首旅合并后推出的“如家小鎮”是真搞還是湊熱鬧?住宿出行+?顧客生態圈?吃住行游購娛?如家究竟想干啥?作為國家級智庫的品牌專家石章強，近日接受國家科技部科技日報專訪，與首旅酒店集團總經理、如家酒店集團董事長CEO孫堅一起縱論“無處不如家”的陰陽謀。

繼110億元并入首旅酒店集團后，如家再度聚焦公眾目光。

近日，如家酒店集團推出休閑度假品牌如家小鎮，這個涵蓋了住宿、餐飲、游樂、農貿、便利店、泊車、電動車租賃等綜合服務設施的酒店新生態，通過吃、住、行、游、購、娛等旅游要素延伸了鄉村旅游產業鏈。對于如家并入首旅系后整合舉措的種種猜測與揣度，業界就沒停止過。接受媒體采訪時，首旅酒店集團總經理兼如家酒店集團董事長CEO孫堅一語道明，未來整個首旅如家將以住宿為核心，綜合首旅集團旗下的相關資源打造一個顧客價值生態圈。

傳統的經濟型酒店，怎么讓住宿鏈接起更多顧客需要的服務?“首旅如家想在‘住宿出行+’上大做文章，打造一個集吃住行游購娛的生態圈。”國務院發展研究中心研究員、上海市政府品牌專家委員、錦坤文化發展集團創始人石章強說，最近如家和首汽的合作，表明“住宿出行+”是雙方著力打造的顧客價值生態圈的重要組成部分。

品牌運作：攜手發力中高端市場

早在2016年4月，如家酒店集團與首旅酒店完成合并，如家成為首旅酒店控股子公司，同時如家從美國納斯達克完成退市回歸國內市場。專家稱，中國經濟型酒店已經走過了高速發展期，如家若想在中高端發力布局，選擇和產業鏈布局較強的首旅聯姻，是一個雙贏的策略。

幾年前，業內人士就預言未來將是中高端酒店品牌崛起的時代。不僅國際酒店集團的中端品牌紛紛進軍中國市場，中國經濟型酒店也集體向中高端酒店領域轉型。

“眾多單一的經濟型酒店開始合并抱團發展，之前有七天和錦江合并，今有如家和首旅聯姻啟動品牌集團化運作，雙方互補發展可謂一拍即合，不約而同開始大產業鏈下的相關多元化發展。”石章強解釋說，如家擁有很好的市場運營和客戶開發能力，有近一億會員的強大入口，但產品單一，只有經濟型及其延展產品，與用戶的鏈接較少;而擁有政府、物業、地段等核心資源的首旅，雖然打通了大旅游的全產業鏈，業務涉及酒店、餐飲、旅行社、景點、汽車、地產等行業，但苦于沒有市場化的入口和品牌口碑。顯然，如家的品牌和龐大的會員群體，是首旅從資產+資源轉向品牌+資本發展中亟需的要素。

當酒店市場總體趨于飽和且同質化競爭嚴重時，坐擁一百多萬間客房的如家，必須想辦法調整轉型。“7天、如家等民企被國企收購是表面現象，雙方共贏才是硬道理，只有那些市場化、專業化理念意識的民營巨頭，才能贏得錦江和首旅的關注。”石章強告訴科技日報記者，雙方整合后攜手發力中高端酒店市場，已知的有首旅如家、華住、錦江之星、鉑濤等，紛紛推出和頤、和頤至尊、如家精選、全季等中高端品牌。

隨著酒店業進入并購后時代，消費群體尤其是年輕一代更多追求個性化和多元化住宿體驗，這些都促使經濟型酒店企業不斷向注重品質和品牌細分的中高檔酒店業態轉型，加大對中高端市場的投入。相關數據顯示，目前，首旅如家旗下中高端酒店已超過520家，這為來年的整體業績增長提供了強勁動力。

細分市場：如家小鎮的跨界擔當

北京首旅酒店(集團)股份有限公司公布的2016年三季度業績快報顯示，首旅酒店第三季度營業總收入217562.77萬元，同比增幅達541.76%。對于第三季度主要損益指標較上年同期實現較大幅度增長，首旅酒店表示，主要系合并范圍變化，新增如家酒店集團經營數據所致。

如今，如家的跨界發展之路似乎走得越來越寬泛。與首汽租車達成戰略合作，雙方在北京和上海兩地如家門店已經試點，對于入住如家并有出行需求的消費者來講，可從部分如家門店直接預定首汽租車以及直接租用Gofun新能源分時租賃的車輛。

2016年11月22日，如家酒店集團發布新品牌——如家小鎮，與之相匹配的定制客房產品如家魔盒也同步亮相。至此，如家酒店集團將綜合露營地、農莊、特色村落、景點驛站等鄉野度假業態，用不同以往的酒店住宿產品形態呈現給行業及消費者。

中國社科院發布的2016年《中國鄉村旅游發展指數報告》顯示，去年國內鄉村旅游人次達13.6億，這意味著每人年均一次，城市鄉村旅游已然成為一種趨勢，而“如家小鎮”正是基于這一需求推出。長期擔任如家品牌戰略顧問的石章強表示，從專業意義上講，如家小鎮可以理解為首旅和如家合并后，以住宿+為核心的顧客生態圈的落子化產品。

“如家不僅將觸角延展至自駕游和自由行的旅行住宿市場，同時聯手首汽Gofun出行，以住宿為入口，通過延伸周邊配套產品打造休閑度假目的地。”石章強說，酒店業不能再用一種產品打天下，從供給側改革的角度來說，要細分市場人群進而推出不同產品和服務，個性化產品如家小鎮就是明證。

值得一提的是，如家小鎮還推出了品牌化的定制客房產品“如家魔盒”客房，這個由鄉村酒店、民宿、客棧或模塊化移動客房組成的度假型住宿產品，將給自駕游游客在旅途中帶來別樣的住宿體驗。同時，如家力求將特色做足，為游客提供精準化服務。

當然，如家的跨界發展，前提還是以標準化的住宿為切入口，像如家小鎮集裝箱、帳篷、房車就由聯眾集團、紅宇房車、喜馬拉雅戶外用品共同打造;當地特色農家餐飲業、旅游等，都會引入第三方組織。

面向未來：意在顧客價值生態圈

“如家與首旅合并后的戰略考量，重在實現從單一產品到多元化全鏈條產品的覆蓋，意在打造從個體到連鎖再到融合平臺，最后形成吃住行游購娛多維度、立體化的生態圈。”石章強稱，首旅如家的深度融合，不僅覆蓋了高中低端的酒店住宿，如家鏈接首航、首汽也改變了人們的出行模式，這讓如家三千家店與會員的粘合度更高、粘連度更強。

孫堅此前表示，首旅酒店集團將堅持“向存量要發展、向整合要發展、向創新要發展”的戰略，持續發力中高端酒店市場，并以開放、包容的心態與方式，打造一個面向未來的顧客價值生態鏈。

傳統理念中，酒店被定位為顧客旅游中的住宿場所。在互聯網經濟時代，酒店的空間可以不僅僅只是酒店，就像如家所做的以住宿為出發點，試圖搭建一個外延越來越豐富的平臺，借力首旅集團旗下豐富的餐飲、娛樂、景區、交通、旅行社等資源，對上下游產業鏈進行整合嫁接，打造一個顧客價值生態圈。

“待到首旅和如家的后臺打通后，會實現1+1大于2的效應。未來，如家會員和首旅間將是互通共融的，到時疊加聯動效應將會充分顯現。”在石章強看來，未來酒店應該是一個生活空間甚至是生態圈，更多需要跨界、融合。而全新的以住宿為核心的生態體系，不僅能提高多元化服務水平，還將與其他領域的企業攜手創造多方共贏的良好生態。

專家點評：

如家為什么與首旅合并?如家為什么要做住宿出行+?如家為什么要做顧客生態圈?

本質上這三個問題其實是一個問題的三個角度，合并是手段，住宿出行+是策略，顧客生態圈是結果。

首旅從如家成立時就是如家的戰略性股東，兩者市場化的價值觀和品牌化的基因非常接近，如此的合作也是優勢互補、相得益彰，合并后的整合三效(效率、效益、效應)會遠遠大于合并前。

一個非常值得關注的細節是，如家被首旅合并后，如家CEO孫堅既沒有被雪藏，也沒有被架空，而是被大大地重用，不僅擔任如家酒店集團董事長，還成為首旅酒店集團總經理。從這點上講，如家和首旅的合并，甚至比那些號稱市場化和專業化的互聯網企業之間的合并用聯席CEO、聯席董事長，來得更理性和更務實。

如家首旅合并后，如家近億的會員價值和覆蓋全國的3000多家酒店的網絡價值就會被無限放大，就會成為合并后擁有集首商、首汽、首航、首酒、首食、首展等數百億資產近千家成員企業的共同的入口和線下鏈接點;與此同時，首旅涵蓋酒店服務業、旅游商業、餐飲服務業、旅游旅行服務業、汽車服務業、景區服務業和旅游地產等全業態全產業鏈業務，又可以為這些用戶提供更多更強粘性更高的產品和服務，最終實現從單品規模連鎖化，發展到多品鏈條式覆蓋，再到全品深度粘連化的顧客生態圈的構建，從而實現品類垂直到人群垂直的旅游全產業鏈平臺商的跨越和升級。

本文原載于2017年1月3日《科技日報》