案例 1

亞馬遜布局實(shí)體零售

2016年12月初，亞馬遜在西雅圖開(kāi)張了一家革命性的線(xiàn)下便利店——Amazon Go，徹底拋棄了傳統(tǒng)超市的收銀結(jié)賬過(guò)程。

消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)只要用智能手機(jī)打開(kāi)虛擬購(gòu)物籃，傳感器系統(tǒng)會(huì)跟蹤定位自動(dòng)識(shí)別顧客所選擇的商品；當(dāng)顧客完成購(gòu)物時(shí)，走出便利店，傳感器會(huì)自動(dòng)通知系統(tǒng)，對(duì)帶走的商品計(jì)價(jià)；購(gòu)物單會(huì)自動(dòng)在手機(jī)APP上彈出并完成結(jié)算。

便捷的購(gòu)物方式，舒適的購(gòu)物體驗(yàn)是商家一直在努力實(shí)現(xiàn)的，也是新零售將會(huì)帶來(lái)的。

案例 2

阿里電商架構(gòu)調(diào)整

解決新零售痛點(diǎn)

2016年12月2日阿里巴巴CEO張勇宣布，天貓團(tuán)隊(duì)和聚劃算團(tuán)隊(duì)將全面一體化，天貓將成立三大事業(yè)組、營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)事業(yè)部和運(yùn)營(yíng)中心，變陣為“三縱兩橫”網(wǎng)狀協(xié)同體系和若干獨(dú)立事業(yè)部的全新架構(gòu)。

將聚劃算打包進(jìn)天貓，強(qiáng)化天貓?jiān)陔娚虡I(yè)務(wù)的核心地位，有助于集中優(yōu)勢(shì)資源對(duì)抗來(lái)自京東、唯品會(huì)等等B2C電商的競(jìng)爭(zhēng)，而在阿里巴巴整個(gè)電商業(yè)務(wù)板塊中，天貓也提供了最重要的信譽(yù)保障，阿里此舉意在“將貓養(yǎng)肥”。

案例 3

淘品牌集合素型生活

玩新零售

作為新零售平臺(tái)業(yè)務(wù)模式的樣板店，2016年9月，素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都開(kāi)業(yè)，與59個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌產(chǎn)生跨界合作，涉及服飾鞋包、家居家紡、智能家居、數(shù)碼科技等多品類(lèi)商品。

2016年2月，阿里新零售業(yè)務(wù)建立，其業(yè)務(wù)模式是打通線(xiàn)上線(xiàn)下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同時(shí)線(xiàn)下零售商從品牌池中挑選合作品牌，建立品類(lèi)跨界+內(nèi)容立體+復(fù)合陳列的實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下時(shí)時(shí)同款同價(jià)，每周百款同步上新，全新的線(xiàn)上線(xiàn)下打通的全新消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)，24小時(shí)不打烊。

對(duì)于純電商品牌來(lái)說(shuō)，要走新零售模式，與零售商近距離，入駐品牌集合店是節(jié)約線(xiàn)下布局成本的好方式。

案例 4

銀泰

借助云計(jì)算轉(zhuǎn)型新零售

隨著銀泰網(wǎng)體量的不斷擴(kuò)大，支撐網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的技術(shù)架構(gòu)也迎來(lái)了新的挑戰(zhàn)，為了保障網(wǎng)站運(yùn)行的便利、穩(wěn)定，銀泰網(wǎng)選擇了用云的方式來(lái)解決問(wèn)題，利用以云計(jì)算為代表的新技術(shù)、以大數(shù)據(jù)為代表的新能源探索轉(zhuǎn)型的新思路。

大數(shù)據(jù)是新零售時(shí)代下的新能源，而且將是企業(yè)發(fā)展新零售的重要能源。

案例 5

王府井

全渠道升級(jí) 重新定位新零售

2016年11月底，王府井集團(tuán)宣布成立全渠道中心，將原來(lái)的市場(chǎng)部、電商公司和全渠道項(xiàng)目合并重組，升級(jí)為直接歸屬集團(tuán)總部中的一個(gè)重要業(yè)務(wù)中心。

成立全渠道中心是集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)調(diào)整的開(kāi)始，王府井從集團(tuán)層面重新定義了未來(lái)零售的方向。

王府井全渠道中心主要做三件事，第一做觸達(dá)通道，第二把門(mén)店現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化，第三在做好前兩者的基礎(chǔ)上建設(shè)數(shù)字化的和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新零售能力。

新零售下，要將渠道暢通化、用戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)可分析化、場(chǎng)景多樣化。

案例 6

國(guó)美

揭新零售途徑  重構(gòu)新零售版圖

國(guó)美新零售戰(zhàn)略：以“6+1”為價(jià)值創(chuàng)造觸點(diǎn)、以供應(yīng)鏈為核心競(jìng)爭(zhēng)力的集互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、務(wù)聯(lián)網(wǎng)于一體的新零售生態(tài)體。

用戶(hù)為王是國(guó)美重新定義零售的總原則；而“平臺(tái)為王”則表示國(guó)美將致力于形成門(mén)店為基礎(chǔ)的線(xiàn)下入口端和以“國(guó)美Plus超級(jí)平臺(tái)”為主流的線(xiàn)上入口端，將以“社交+商務(wù)+利益分享”為主導(dǎo)構(gòu)建開(kāi)放平臺(tái)。

電商的社交化已是常態(tài)，未來(lái)，零售無(wú)論是從商家還是消費(fèi)者角度都將是自由開(kāi)放的狀態(tài)。

案例 7

蘇寧

新零售逆襲純電商

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電商巨頭逐步開(kāi)始向線(xiàn)下沉淀。從阿里牽手蘇寧可以看到，線(xiàn)下零售店模式的優(yōu)勢(shì)仍是純電商無(wú)法觸達(dá)的。

蘇寧云商借助線(xiàn)上線(xiàn)下的多場(chǎng)景體驗(yàn)和感知，線(xiàn)下的核心優(yōu)勢(shì)加上成熟的線(xiàn)上運(yùn)行，有效地把購(gòu)物體驗(yàn)、導(dǎo)購(gòu)、物流極致配送等雙線(xiàn)結(jié)合，蘇寧將在今年全面逆襲純電商。

場(chǎng)景的構(gòu)建是新零售時(shí)代重要的部分，特定的購(gòu)物人群、節(jié)點(diǎn)，都需要不一樣的購(gòu)物場(chǎng)景，從而帶給消費(fèi)者更好的購(gòu)物體驗(yàn)。

案例 8

物美

“瘦身”轉(zhuǎn)型

做全渠道新零售商

物美深刻認(rèn)識(shí)到，零售業(yè)的變革最終要回歸到本質(zhì)：靠商品本身和服務(wù)。

物美不僅通過(guò)店鋪商品吸引顧客，同時(shí)把渠道打開(kāi)，走出去與批發(fā)、企事業(yè)單位進(jìn)行聯(lián)合，用多渠道吸引來(lái)客。

物美將線(xiàn)上與線(xiàn)下通過(guò)采購(gòu)與物流渠道有機(jī)結(jié)合在一起，滿(mǎn)足顧客不同渠道消費(fèi)需求，主要得益于物美全渠道供應(yīng)鏈模式變革。

零售已經(jīng)沒(méi)有線(xiàn)上線(xiàn)下之分，新零售時(shí)代零售各端的協(xié)作，合理搭配，使未來(lái)零售流程更加優(yōu)化，效率更加高，成本更低。

案例 9

愛(ài)鮮蜂

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下的社區(qū)服務(wù)

愛(ài)鮮蜂利用了互聯(lián)網(wǎng)工具、移動(dòng)終端定位技術(shù)方法、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方式，讓小店開(kāi)始經(jīng)營(yíng)流量。

愛(ài)鮮蜂最初被資本看好，但是2015年下半年資本市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷；2016年年初，生鮮電商、社區(qū)O2O連遭變故，愛(ài)鮮蜂的困境可以說(shuō)是行業(yè)的一個(gè)縮影。

愛(ài)鮮蜂商業(yè)模式較為薄弱， 2016年11月美團(tuán)的投資不僅僅為愛(ài)鮮蜂帶來(lái)了重要的資金支持，更重要的是帶來(lái)了豐富的流量和成熟的運(yùn)營(yíng)體系。

案例 10

食得鮮

以智能互聯(lián)網(wǎng)+生鮮模式

升級(jí)新零售

食得鮮基于智能互聯(lián)網(wǎng)+生鮮模式構(gòu)建以生鮮為入口的智趣生活平臺(tái)。

智聯(lián)寶社區(qū)化生鮮電商解決方案以2億基數(shù)的龐大新興中產(chǎn)階級(jí)為服務(wù)對(duì)象，以萬(wàn)億容量生鮮市場(chǎng)為切入口，搶占“三個(gè)入口”即：以平臺(tái)型智能硬件搶占用戶(hù)入口，以下午茶搶占CBD業(yè)務(wù)入口，打造以社區(qū)化生鮮為入口的智趣生活平臺(tái)。

智能化是未來(lái)零售電商的一大趨勢(shì)，智能化互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)給未來(lái)零售帶來(lái)不一樣的交易方式，給用戶(hù)帶來(lái)不一樣的購(gòu)物體驗(yàn)。

來(lái)源：中國(guó)電子商務(wù)研究中心