從賣魚肉開始，到賣牛肉，賣花……，從引入今日資本再到收購達曼，永輝一連串的花式動作踐行著其供給側改革的方向。國外優秀的超市運營模式已經被模仿得所剩無幾，全球實體超市零售幾乎同步進入了迷失狀態，沃爾瑪、家樂福、特易購……，一連串的傳統巨頭日子都過得緊巴巴的。傳統模式全線沒落，如何打造出現象級內容，成為新零售突破的方向。

2014年中國實體零售率先誕生出現象級物種——名創優品，3年時間實現從零到100億的神跡。隨后出現一只小神獸MJSTYLE，在行業低迷時期進行瘋狂擴張。實體零售改革不僅是自身平臺的革命，更是誰能更深入到上游供給端改革，誰將率先受益改革紅利。

超市平臺僅作為一個簡單的搬運工角色已經無法適應社會發展的需求，消費者需求無法得到有效釋放，只能通過其它渠道來達到自身的消費升級。這也是中國消費升級受到全球關注的同時，中國實體確陷入滿目蒼夷的另類，很多企業對于消費紅利完全沒勾搭上。

上游供給端對于消費端需求的不敏感，或者說無法準確把控，仍舊寄希望于渠道覆蓋來完成銷售對接，效果已經越來越弱。一些有生命力的供給端對于超市渠道或者說超外渠道往往又不大感興趣。不感興趣取決于超市引流能力下降和客群老化嚴重，無法給予這些商品定檔和刺激消費。這些好的品牌往往更愿意寄生于好的銷售平臺。超市平臺經常把希望寄托于品類組合之類的概念，現階段的核心問題是，既有的商品不論你怎么整合，怎么組合，還是那么幾樣，玩不出什么新花樣。外部好的商品又不屑于與超市為伍。超市因此陷入自己給自己畫地為牢。

永輝紅標客群是非常老化的，大清早一群大媽大爺在里面挑，當年輕人起床到超市買菜的時候，很多都是大媽們挑剩的，體驗度極差。紅標升綠標改變的是購物體驗，拉低消費客群的平均年齡。綠標升級過程中又遇到各種問題，客群年輕化后并沒有對供給端產生吸引力。寄希望于供給端自身改變來服務消費客群的幻想幾乎破滅，剩下來的方法通常是組織團練對抗現有供給端，或者從境外引兵入關。

永輝第三家馬車開始出現，也就是近來頻頻發力的永輝云創。永輝如果自營這些商品跟其它超市自營幾乎不會有什么區別�，F有的超市自營都是與供給端爭利，廠商賣8塊錢的東西，超市自營就山寨它，然后定價3塊，利用平臺優勢走量。這種自營說白了就是食利階層，本身對商品沒有什么創新，所以超市自營也沒有被外界認可的案例。超市自營應該選擇市場有需求，廠商又不愿意做、不愿意投入或者暫時找不到合適的商品時，超市肩負起改變這個痛點的責任。要改變痛點往往意味著可能犯錯、需要燒錢、需要有人扛起責任等等，改變痛點遠沒有山寨別人來得輕松，這也暴露現階段很多超市企業家想贏怕輸、不敢闖、不敢拼的一面。平臺自營如果只想與廠家爭利的話，搞再多山寨，而沒有突破的話，也難獲得社會認可。

永輝沒有把創新寄生在原有體系里面，而是新設出永輝云創，永輝云創體系相較于第一、第二集群會更加靈活。特別是在股權方面，表現得更加分散。通過永輝云創投資的花店等，都給原有團隊更大的空間。通過入股，利用外部團隊來實現產品升級，成效明顯更優。原有團隊長期在超市行業運作，思維很容易被限制在一個框架里無法突破，這也是很多超市用原班人馬創新卻不容易取得成功的一個原因。永輝云創自己入股的企業，未來一旦孵化成功，永輝開到哪里，這些企業基本就會跟到哪里，解決了永輝快速擴招帶來的招商能力不足的問題。

除了組織自己的團練部隊外，引兵入關沖擊現有供給端，是永輝的另一手法。不論通過與牛奶國際的合作或者是韓國CJ合資等，都是為了把境外商品引入境內�？上В�永輝的國際視野不足問題也在不斷暴露，比如韓國CJ是走量型的，對于永輝的實際貢獻并沒有理想中那么好。永輝如何打開國際供應鏈，成為重要一課。

永輝聯手貝恩收購達曼是其試水國際市場的另一步棋。在達曼的收購當中，永輝并沒有多少主動權，比較依賴貝恩。永輝與貝恩亞洲三號在開曼設立殼公司DE.GP和DE.LP，通過DE.LP收購美國達曼100%股權。GP與LP的區別在于投錢后是否參與管理，或者簡單理解為LP出錢，GP出力。DE.LP這家公司的性質就是永輝只管出錢不參與管理�？梢岳斫鉃橛垒x沒有什么話語權。

本次協議收購簽約的主體也不是達曼股東，而是一個據說是達曼股東指定的神秘受托人。協議聲稱滿足一定交割先決條件的情況下，就要通過電匯全額支付4.13億美金打入到神秘受托人指定的賬戶。

人民幣近來波動比較大，外匯管制稍顯得嚴一些，資金出境并不是太方便。永輝在大陸外主要的資產應該是在香港的聯華超市股份，上月底永輝剛出手，獲得9億港幣。9億港幣分兩批走賬，一批在12月份，一批在1月份。永輝準備出海開曼的資金很可能就是這批資金。

當年貝恩為永輝規劃了兩條戰線，一條拿下華中重鎮武漢中百，一條拿下華東巨頭聯華超市。其中聯華超市很好的幫永輝完善了當地的供應鏈，激活了整個長三角戰局。隨著永輝在長三角站穩腳跟，聯華超市的價值已經很小了。永輝也從以前的需要低價供應鏈調整為優質供應鏈。這次應屬于順勢騰籠換鳥。

永輝把這次收購原因歸結為：不僅看好達曼在全球定制方面的資源優勢，以及領先的零售技術和服務，更認同其科技內涵和先進管理理念。

很明顯永輝看重的就是其資源，引兵入關意圖非常明顯。雖然我們知道達曼在國內運作很多年了，但成績并沒有廣告做的好。這其中有達曼對中國市場理解得不夠深入，也有跟現有企業合作不夠深入等問題。現有的零售服務企業既懂國際市場又懂些中國市場，可供并購的標的也相當難找。永輝拿下達曼，應該是希望一起改變現有商品內容，領先于其它零售企業一步。

不論永輝現有構建的鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館、靜候花開花藝館等，還是通過引兵入關的外界強勢商品內容，都是為了改變傳統超市的商品生態，打造出優質的商品內容。高質量的商品矩陣，又會吸引新的強勢商品內容進駐。內容的增強會與流量形成良性互動，從而構建出完整的高質量生態圈。永輝現有的另一個問題是打造的內容很雜，從中能否誕生出現象級內容決定其最終能否快速脫穎而出。