巴菲特曾經坦言看不懂亞馬遜,導致錯失現在市值已高達4610億美金的亞馬遜,遠超過谷歌的3272億美金(截止2017年5月16日)。
仔細看亞馬遜的收入和凈利潤,可以看出從2007年開始的表現逐漸開始出現分化。收入增長勢如破竹,2014-2016年,連續突破800、1000、1300億美元大關,可凈利潤卻始終在0上下徘徊,雖然2016年的23.71億美元的凈利潤創歷史新高,但這主要“得益于”其往年凈利潤過低,比如2014和2012年的凈利潤均為負值。
對于亞馬遜的“看不懂”顯然不是巴菲特及其財團的智囊不行,而是亞馬遜創新了一套這個星球上最為復雜的商業邏輯,這套商業邏輯對深處零售業和電商行業的從業者來說,理解起來會更容易些。
本文將嘗試以我在零售業和電商業的十幾年經驗及不斷的實踐,同時對標在中國的兩家和亞馬遜同樣一直處于虧損,在今年開始實現盈利及盈虧平衡的典型電商平臺——京東和美團點評,在道與術的層面做一些分析,或許能更清晰地看出這三家看似不同,實則商業邏輯相同的電商平臺的本質。
構建復雜的業務架構,通過業務規模盈利才是超越之道
業務規模盈利和傳統互聯網信息盈利模式的差異
這篇文章為什么沒有把阿里加進來分析,因為阿里規模盈利的核心不完全是業務能力,而且傳統的互聯網信息盈利模式,這個主要的模式體現出來的就是廣告收入。這也能解釋為什么谷歌的市值會被亞馬遜超越。
亞馬遜的品類擴張、Prime會員、MaketPlace開放平臺、Kindle、云業務等新老業務均是實實在在的服務和產品,通過銷售這些服務和產品持續獲利,不只是商家不斷增加后僅通過廣告和營銷來盈利。
亞馬遜和京東如此,剛剛實現盈虧平衡的美團點評亦如此。如果按照阿里、谷歌的廣告盈利模式,美團點評完全可以依托平臺不斷增長的幾百萬商家,僅僅通過開發的廣告平臺獲得收益即可一年賺上百億!
之所以美團點評現在還在持續投入,夯實外賣業務,其核心價值還是在于深刻理解了必須像亞馬遜、蘋果這些偉大的公司一樣,通過業務的方式來獲取規模化的盈利。
這種巨大的差異,讓很多人能看懂阿里、谷歌、百度怎么賺錢,卻很難清晰地明白為何亞馬遜、京東和美團點評的不斷虧損,遲遲才獲得盈利或者剛剛盈虧平衡。
業務投入永無止境,也唯有互聯網平臺能夠構建復雜的業務架構
對于亞馬遜、京東和美團點評來說,在主營業務實現規模化之后,市場競爭和滿足消費者需求使得關聯的業務機會隨之出現。
亞馬遜在圖書業務實現規模化之后,為了滿足消費者一站式購齊的需求,開始了品類擴張,為了讓擴張的品類同樣實現規模化,必然將原來在規模化可盈利的品類上賺的錢繼續再投入到新的品類上,甚至需要融資來快速實現更多品類的規模化,以滿足用戶需求。
美團點評以美團和大眾點評兩個app平臺為基礎,通過到店餐飲和外賣這兩個高頻服務,帶動酒店、旅游、親子、婚慶等低頻業務,最終實現吃喝玩樂一站式的平臺服務。
品類擴張仍然是在滿足消費者最基本的購買需求,隨著消費的不斷升級,服務提升的業務機會開始出現,這也說明為什么亞馬遜的物流服務剛開始發展需要巨額投入和虧損,京東在大件、冷鏈物流以及美團點評在外賣物流上的投入也是同樣的業務邏輯。
按照這樣的業務模型持續深入分析,逐漸理解這三家公司為什么會持續虧損,因為它們都是對業務經營擁有巨大熱情的公司,希望通過自己扎實的業務基礎和服務來獲得合理收益的公司。
由于涉及的業務類型非常多,于是企業的業務架構逐漸變得復雜起來。這種復雜的程度慢慢超越了人們的認知,許多從事單一及簡單關聯業務的個人或組織,越來越難理解亞馬遜,以至于亞馬遜在美國的遭遇和京東、美團點評的遭遇是一樣的,在平臺建成、大規模盈利前,都一直被黑,從未被理解!
對于實實在在做業務的團隊來說,基于業務規模化盈利的步伐一旦開啟,就很難停止。
業務擴展對于美團點評、京東和亞馬遜來說,同樣存在著風險和挑戰!
首先,管理難度和系統性風險必然加大。無論是品類擴張帶來的管理難度還是系統性風險,亦或關聯服務性業務的拓展。這些管理難度和系統性風險,美團點評和京東在品類擴張時都遇到過:例如京東早年從3C向家居服飾品類擴張時,就發現自營的模式不適合,開放平臺(POP)又存在著假貨的風險,直到自營的物流體系成熟同樣開放給POP商家后,這個風險才逐漸降低,使得京東的品類擴張得以進入快車道。
美團點評則是從高頻的行業向低頻行業擴張時,同樣會面臨不同行業在平臺的不同需求,使得系統架構必須進行重大調整。當年美團還曾經嘗試過實物團購業務,由于生活服務類商品與實物類商品從需求到流程都有著巨大的差異,風險非常大,使得美團很快停止了該業務。
在外賣的早餐業務也同樣如此,雖然頻次很高,但是由于對時間的要求更高且客單價過低(一般在20以內),使得該業務虧損過于嚴重,并且很難在巨額投入后獲利,該業務同樣被叫停。
不是所有業務擴張都遵循前期巨額投入導致公司虧損,然后規模化之后獲得盈利的路徑。由于不同業務領域未知的風險和不可預見的問題,這樣的商業邏輯仍然需要這些公司不斷做出校正,才能保證良性的大投入大產出的循環。
其次,隨著業務的不斷復雜化,對管理能力和組織能力也提出了更高的要求。劉強東和王興都在公開場合表示過,管理總部高精尖的互聯網人才和送貨的兄弟,需要完全不同的風格和方式。亞馬遜看來比美團點評和京東要好一些,其物流團隊大部分借助第三方公司。
美團點評和京東則大部分屬于自建配送團隊,這樣的組織架構和組織能力,對管理層的壓力可想而知,這些風險和挑戰所導致的問題仍時有發生,這兩家公司必須建立完善的風控體系,才能保證規模化的業務良性發展。
技術戰略成為業務規模化盈利的核心戰略
曾經在一個小型零售業論壇上,有朋友問:是不是零售業的技術含量比較低?
我的回答是:正好相反。領先的技術大部分都先應用到零售業。
原因很簡單,零售業是規模化的行業,如果要保證業務發展和盈利需要大幅降低成本、提升效率,而先進的技術恰好符合零售業的經營特點。
更重要的是技術能夠使得不同類型的業務實現在平臺上的高度協同,產生協同效應。技術能夠完成復雜業務類型的四大架構的構建,使系統架構、產品架構、業務架構、組織架構實現強大的協同效應。
所以見證亞馬遜2016年年底在美國落地實踐的無人超市,亞馬遜和京東在倉儲、快速中快速應用無人駕駛技術,以及接下來美團點評很快將實現無人技術送外賣!
這些還僅僅是公開信息看到的技術應用,還有基于商家管理、營銷以及平臺運營等方面的技術應用,消費者用戶體驗提升等的技術應用。無論是VR/AR,還是人臉、指紋、語音、瞳孔識別等技術,還有80年代沃爾瑪發射的衛星用于定位貨車,精確到店時間的技術……
很多時候零售業都會比其它傳統行業更快地應用這些技術,比民用的更是早很多。
這些技術投入一方面大大解放了雙手雙腳的體力,極大地提高了效率降低了成本,另一方面能對不斷構建的復雜多樣的業務類型進行高效管理。
技術戰略的規劃對很多企業提出了巨大的挑戰,這些部分包括技術選型、實施節奏、流程管理、投入產出評估等內容。這也能解釋為什么很多技術投入不足或者在互聯網技術、軟件技術結合投入少的傳統企業,在做電商平臺時都會遭遇技術滑鐵盧。
亞馬遜、京東和美團點評能夠持續不斷將新老業務規模化,取得主導市場的地位,這是三家公司在技術投入方面擁有無比正確的技術戰略所至。至于面對市場的質疑,這些公司能做的,仍然是堅定信念,按照既定戰略推進由業務規模帶來的持續盈利能力。
殊途同歸的盈利模型
經過這三個方面的分析,多數人應該對這三家公司虧損和盈利的商業邏輯有所了解,那么這三家的盈利模型是怎么樣的呢?
充裕的現金流
貝索斯曾多次表示,相對于凈利潤,他更關心自由現金流,并認為提升每股自由現金流更符合股東利益。
下圖顯示了在過去10多年,亞馬遜的經營現金流(OCF)和自由現金流(FCF)的增幅的確快于凈利潤增長。
2017年5月16日,美團點評公布最新業績:公司日完成訂單量超1800萬,現金儲備超30億美元,年度活躍買家2.4億,活躍商家300萬。美團點評集團高級副總裁陳少暉稱:“美團點評公司整體業務已經實現盈虧平衡,收入同比三位數增長,公司現金充沛,賬上實際資金儲備已超30億美元。”
由于美團點評還未上市,無法獲取具體的經營現金流、自由現金流和經營利潤的對比報表,但是從美團點評的活躍商家以及訂單量、客單價簡單來估算,美團點評和亞馬遜的經營思路驚人地一致。
據國際評級機構穆迪的預測,2016年和2017 年京東零售業務將產生經營性現金流為200-250億人民幣。
這三家公司之所以能夠擁有強大的現金流,一方面是以業務經營為核心,與純開放平臺和信息平臺的經營模式不同。為了實現經營業務的持續增長,需要不斷投入強化用戶體驗和服務,這樣平臺的強勢地位才得于保障,現金流不斷充裕;另一方面則是亞馬遜、京東和美團點評不是以追求商家或信息數量,然后通過競價排名廣告獲取巨額盈利,這樣在商家的數量和質量上才可以進行有效的平衡。
基于產業鏈的服務進行盈利
未來,亞馬遜、京東和美團點評,都會通過在各自產業鏈提供的服務進行大規模盈利。
亞馬遜提供的Kindle及電子書、基于物流的Prime會員、基于商家的云服務等,都是在產業鏈上的盈利性服務。
京東的物流開放后巨大的盈利機會、金融服務、京東到家對線下商家等服務。
美團點評的餐飲、酒店等生活服務類產業鏈的外賣服務、商家系統服務、金融服務等,這些基于產業鏈的服務性的盈利機會,能夠保證這三家公司雖然一直在虧損或者微利,但卻擁有隨時獲取巨大盈利的機會。
只是這個盈利模式比單一的廣告收益構建的周期更長,但也更穩固,競爭門檻更高。
當然,作為這三家公司的股東,都希望這些平臺能夠更快更規模化地盈利,投資才能獲取合理回報。只是作為投資人,是否應該多一些耐心和更長遠的眼光,與這些希望變得偉大的企業共同成長,最終獲取的收益應該能夠超越期望!
- 該帖于 2017/5/25 9:51:00 被修改過