目前是一個變革的時代，是一個商業模式不斷創新的時代。許多新商業理念、新商業模式在顛覆傳統的商業理念、商業模式，許多新技術迭代的新管理模式也在顛覆傳統的企業管理模式。

對零售企業來講也進入了理念、模式創新的特殊時期。許多新零售理念在顛覆傳統的零售理念，許多新零售模式在顛覆傳統的零售模式，許多新技術手段也在改變傳統的零售管理模式。

當前對零售企業帶來改變的主要是消費的變化、零售市場環境的變化、快消品商品市場環境的變化、互聯網信息技術以及一些新技術應用帶來的新變化。

面對這些新變化，以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要實時做出相應變革。

----是“守株待兔”式的等客上門，還是要主動鏈接顧客

傳統零售基本是一種等客上門的零售模式。前幾天在我的新零售創業輔導班群里，一個朋友非常生動的比喻是“守株待兔”。用這個詞比喻可能有點不恰當，但是確實是這個情況。

以往做零售的理念基本就是這樣，選址開店后，就是等客上門。當然，也通過把商品做好，把服務、口碑做好吸引顧客。但是，到底能不能把顧客吸引來可能就是一個未知數了。

當然，在以往的環境下，顧客屬于企業的外部因素。是企業無法掌控的要素。包括一直從商品短缺時代走過來的零售商業，始終把商品看的很重。大家始終認為商品是最重要的，只要把商品做好了，服務、口碑做好了就能吸引顧客到店。

所以在以往的時代，零售店與顧客之間的關系是很弱的，是非常非常松散的。

當然，在以往的環境下，零售店也沒有更有效的鏈接顧客的工具，只能靠商品組織的更好一點、價格更低一點、服務更優一點去吸引顧客到店。

但是，在當前商品極大豐富的市場環境下，在消費者的訴求點發生變化的環境下，在信息不對稱被逐步打破的環境下，在服務如果大家都可以做好的前提假設下，企業已經很難樹立你的商品優勢、價格優勢、服務優勢。也就是單靠商品、價格、服務吸引顧客到店已經非常困難了，也或者說已經不夠了。

當然，在這當中，一個非常重要的因素是互聯網的發展。互聯網的鏈接，已經在改變以往零售店與顧客之間的關系，互聯網的連接手段，已經為零售企業提供了可以實現鏈接顧客，可以通過連接產生對顧客的更大影響，可以通過這種影響形成一種新的與顧客關系的可能。

也就是把以往零售店與顧客之間沒有鏈接，變成了可以實時鏈接，由弱關系可以變成為一種強關系。

并且隨著零售競爭的加劇，顧客資源已經成為一種稀缺資源。當前零售店最嚴重的問題是來客數的急劇下滑，如果不能有效解決這一問題，零售店可能面臨嚴重問題。

因此，面對當前零售店面臨的嚴重問題，特別是面對互聯網已經帶來的重要的連接手段，零售店迫切需要改變以往的零售理念，由被動等客上門，與顧客之間沒有鏈接，盡快變成為主動鏈接顧客，主動用互聯網的手段去鏈接顧客，通過鏈接把與顧客之間的弱關系，變成為一種強關系。

這是當前零售企業需要盡快轉換的一種新零售理念。

鏈接顧客目前可以借用的工具、平臺已經很多。但是需要企業結合自己的實際做好選擇，做好深度挖掘。

鏈接顧客一定是在顛覆傳統的零售理念、模式，需要重構一種新的零售理念、模式。

----是關注顧客共性需求，還是關注顧客個性需求

長期以來，零售店一般是以關注顧客共性需求來確定自己的經營策略。我們也會把顧客按照一些共有的標簽，做出一些細分。譬如區分男女的需求差別，年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異。

這種對顧客需求的分析，基本是建立在滿足共性需求的基礎上的。即便是我們按照相關的標簽，做了一些細分，也是在考慮的是滿足這一群人的共性需求。

其實對每一個人來講，他既有共性需求，同時他還有非常強烈的個性需求。他既期望他的共性需求得到滿足，他更期望他的個性需求得到更好的滿足。

可能從一些方面來講，真正能打動他的、感動他的是他的個性需求得到的滿足。因為他的個性需求得到滿足，可能他會認為他被得到更大的理解、得到了更大的尊重。

可能在當前的消費需求環境下，滿足顧客的個性需求，更加重要。這也符合馬斯洛的需求層次原理。在人們的生理需求、安全需求、社交需求得到滿足的環境下，人們的需求已經升級到尊重的需求。

可能零售店需要由滿足共性需求的時期，升級到研究、滿足個性需求的時期。這可能是當前主要的消費訴求點。

當然，滿足個性化的需求說復雜也會很復雜，說簡單也會很簡單。

說復雜可能每一個人都會有不同的個性化，對尊重的理解也會有很大的差異。說簡單可能每個人對被理解、被尊重可能就是一個簡單的動作，可能就是一句話、一個表情、一個行為、一個語言、一個場景就有可能被打動。類似于江小白，就是用了一些相對簡單、但是能夠有效的手段，打動了他的目標消費者。海底撈也是用了一些很細小的動作，但是卻深深打動了他的目標消費者。

由研究共性需求、滿足共性需求的零售，到研究個性需求、滿足個性需求的零售變革，這可能是零售理念的重要變革，但可能是必須要進行的重大變革。

如何用一些有效的手段，去打動每一個個體，可能是當前及未來零售在營銷顧客方面必須要去做深度研究的課題。

----還是用商品豐滿吸引顧客，還是給顧客更大的空間去吸引顧客

職業的習慣，十幾年來，我走到哪里都是看店。看了大大小小、各種各樣無數的店。

以往走進沃爾瑪、家樂福各種賣場，看到高高的貨架、大大的堆放、大大的陳列排面很震撼，感覺商品真豐富，很打動人。包括走進一些店，看到到處是商品，入口就是商品，進到店里大多空間被商品占用，甚至是無處下腳，感覺商品很多、很全、很豐富。

但是近來，再走進這樣的店，已經全然沒有這種感覺。

分析：以往的時代，我們重來沒有感覺到如此多的商品，進入到一家門店感覺到如此多的商品，很震撼、很刺激。

但是，在今天，商品已經極大豐富，我們幾乎天天生活在各種生品的信息環境之中。打開電視幾乎都是各種商品信息，登錄手機幾乎也都是各種商品信息，朋友圈里很多人也是發一些商品信息。

包括我們已經生活在各種各樣的店的包圍之中，線下有越來越多的各種各樣的店，線上也是各種各樣的店。

在這樣的環境下，我們已經深深感受到：商品太豐富了、太充足了，我可以隨便選，隨便購買。并且我們天天看到的如此的高高的貨架、大大的堆放，已經完全沒有任何的新鮮感，已經習以為常。

我非常認同韓國零售專家盧泰徹老師的零售發展三段論的觀點：商品主權時代、渠道主權時代、消費者主權時代。

消費者主權時代與以往的最大區別是完全改變了零售店與消費者之間的關系，由以往的零售店主導，變成為消費者主導，消費者有了更大的選擇權。并且在這個時期更加重要的是，單靠商品已經不能完全有效吸引消費者，必須要想辦法讓顧客對你的零售店產生除了商品之外的另外的感覺。

我的觀點：以往我們的零售店，商品是門店主角，顧客是配角，所有的位置幾乎都被商品所占據。我們定義的顧客就是來買商品的，顧客好像除了買商品找不到其他的感覺。

這種情況必然會導致顧客對你沒有感覺。可能只會對商品有感覺。我認為這種定位可能已經不能適合當前的零售環境。

我的觀點，當前零售店要改變商品是門店主角的傳統零售理念，要改變成為把消費者變成門店的主角。要讓消費者進入到你的門店，產生除了商品之外的另外的感覺，有一種主人的感覺。

因此，門店要減少商品占據的空間，拿出一定的空間留給顧客。至少要20%以上。讓他在你店里坐下來，休息一會，吃點東西，看看手機，聊聊天，看看書，朋友聚會一下。你也爭取和他有一些適當的搭訕，和他爭取成為朋友。

目前，一些先知先覺的零售企業已經在這些方面做出一些嘗試，像星巴克、盒馬、711、全家、羅森等等。雖然目前這樣的嘗試還存在一些問題，但是看到他們門店的客流情況，已經取得了不錯的效果。

面對當前及未來的零售市場競爭，零售企業必須要改變零售店與顧客之間的關系，首先一點是要把顧客變成門店的主角，門店一定要給顧客留出足夠的社交空間，體驗空間。

這是必須要改變的一種做店理念。

----是繼續傳統的品類管理模式，還是重構場景化生活方案模式

傳統的零售商品管理一直是品類管理模式。

我們的商品分類是：生鮮、日配、糧油、調味、煙酒、飲品、洗化、百貨等等。我們講究的品類策略是目標性品類、常規性品類、補充性品類等等。基本聚焦的就是商品本身。

這種品類管理的模式，適合于以往的零售時期。

這種品類管理的零售模式是完全站在企業自身的角度，方便于企業自身的商品管理。

但是在目前的消費者主權時代，面對商品極大豐富的零售市場環境，這種品類管理理念、模式可能已經不再適合，需要變革一種新的零售商品管理理念。

當前的顧客購買，已經在逐步由買商品轉向需求生活方式。他不是為了一種商品，他需求的是一種滿足他的生活方式。

再是當前商品極大豐富，各種的品牌、各種的品類，面對如此多的商品環境，消費者對很多商品、品類無法選擇。

所以，面對新的環境，當前零售店迫切需要由以往的品類管理理念、模式，轉向圍繞目標消費者的生活，構建一種場景化的新的零售模式。

所謂場景化，就是建立在對目標顧客生活深度洞察的基礎上，按照消費者的日常生活場景，在門店搭建起若干個生活場景區。

把門店做成對準消費者的生活場景。打破以往的品類模式，使門店更好的吻合消費者的生活需求，使消費者找到更好的感覺。

在目前，這種場景化的模式，可能會更好的打動消費者，使消費者找到生活的感覺，觸發他的需求動機，可以把更多的商品與其生活場景緊密關聯，使商品體現出更好的價值。

我的觀點：零售店變革場景模式，是一個重要的方向。需要打破品類管理模式，重新構建場景化的新的零售模式。

----只做到店模式，還是要做多種全渠道模式

其實，這已經是一個顯而易見的問題了。不是你需要做還不需要做的問題，是顧客需要了。你不做，別人做，他就會去選擇別人了。

目前，到家零售已經占據社會商品零售總額的18%，并一直在呈快速增長的勢頭。外賣模式更是增速迅猛，17年的增長速度更是達到了將近70%，注冊用戶將近4個億了，今年的外賣總量預計將要突破2300億。特別重要的是，外賣模式切入了一個非常的場景，非正餐時間場景，加班、下午茶、惡劣天氣等，這些場景，正式當前零售企業特別需要的場景。

到家、外賣怎么做，要看企業自己的選擇，盒馬是自己做配送，上海的一家生鮮連鎖店—妙生活也是在自己做配送。其他企業要看自己的企業實際，是自己做，還是借助第三方平臺。

目前，連鎖店必須要做到店、到家、020等多種模式。這已經不是可選擇可不選擇的問題，是必須要做的問題。

----做好門店管理還是靠一個好店長，還是找到一套好系統、轉換一套新模式

到現在，大多人的觀點還是做好零售店，店長是非常重要的。所以很多企業的發展，還是在受制于店長資源的缺乏，用大培養力度、加薪等一些手段，但是其效果并不好。

根據我現在的考察、研究，在目前，店長可能就真的不重要了。因為借助互聯網搭建的連接手段，完全可實現總部直接管理到每一個門店員工個體，并可以通過對門店專業工作的拆分，通過在線化的管理手段，有效解決好門店的員工技能管理、工作意愿管理、工作量管理、工作跟蹤檢查等多項專業的管理，使整體連鎖企業的組織效率得到根本的變革，并且還有可能使企業的組織效率·、運轉效率、企業運行成本都得到大幅降低。并且使企業所有門店的工作完全置于總部的直接管理控制之下。

其實，這樣的組織、管理模式的變革已經在軍隊變革中得到驗證。

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

鮑姆企業管理咨詢有限公司董事長