聯(lián)商專欄：近日爆出鄰家便利倒閉。給出的原因是大股東出現(xiàn)問題，沒有錢供給了。

大股東出現(xiàn)問題可能是導(dǎo)致鄰家倒閉的直接原因。但是創(chuàng)業(yè)三年多，168間門店，目前還在持續(xù)虧損，并且虧損的數(shù)額還比較大，可能是更主要的原因。

目前看，在這一兩年零售行業(yè)特別是一些創(chuàng)新業(yè)態(tài)、小業(yè)態(tài)持續(xù)“高溫”環(huán)境的影響下，一些嚴(yán)重違背了零售發(fā)展基本規(guī)律的創(chuàng)新，太過“急躁”的狂奔，可能都將面臨調(diào)整。鄰家的倒閉可能只是開始。

目前也確實到了需要有關(guān)行業(yè)人士、有關(guān)企業(yè)回過頭來復(fù)盤的時間了。這幾年在巨頭及資本的推動下，整個行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展存在一些嚴(yán)重走形的跡象。動輒10000家店，10萬家店，100萬家店。用知名零售人士萬明治的話講：現(xiàn)在的零售創(chuàng)業(yè)，動不動就開萬店，一不小心就要沖萬億，如今這個世界，說話不帶個“萬”，仿佛就被人看輕了似的。

這幾年很多人士對零售行業(yè)的判斷有很多嚴(yán)重錯誤。仿佛零售業(yè)是有錢就可以干好、干快的行業(yè)，仿佛一講便利店就是對標(biāo)7-11，仿佛有了一個出自7-11的團隊就會所向無敵。

便利店到底應(yīng)該快還是需要慢？

對于一些創(chuàng)新企業(yè)、新創(chuàng)立企業(yè)，非常佩服能在一年的時間開出100家以上的門店。

以我自己多年做便利店企業(yè)的經(jīng)驗，作為一個創(chuàng)新企業(yè)能在短時間之內(nèi)迅速發(fā)展起來，做到100家店以上的規(guī)模難度是非常大的。

一是團隊。團隊的磨合是一個非常大的難度。就拿100家便利店的規(guī)模，恐怕整個團隊的規(guī)模會從0迅速膨脹到近千人的團隊。

團隊不會是有人就有效率的簡單問題。團隊的磨合必然需要一個周期。快速的團隊膨脹，如果再沒有核心力量做支撐的話，團隊管理的問題會非常多，風(fēng)險會非常大的。

團隊當(dāng)中，核心是團隊文化的建立。文化的建立不是搞個團建就能解決好的問題，文化的建設(shè)必須要通過一個過程。

并且零售行業(yè)，特別是便利店行業(yè)是特別需要一支好的團隊才能做好的一個行業(yè)。因為零售是需要通過人與人的交流才能達成的交易。人的能動性對達成零售業(yè)績是至關(guān)重要的。

很多出現(xiàn)問題的一些創(chuàng)新企業(yè)恐怕非常主要的原因是發(fā)生在團隊上。由于沒有這個建立好團隊的過程，單靠KPI，靠激勵措施必將出現(xiàn)問題。任何的考核機制必然有漏洞，新企業(yè)的考核漏洞會更大。沒有良好企業(yè)文化支撐的考核會更快發(fā)生問題，甚至可能會發(fā)生非常嚴(yán)重的問題。

單講培養(yǎng)出100個店長就不是一件簡單的事情。培養(yǎng)出好的店長必然需要一個周期。

二是模式。企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、各種流程必然需要一個磨合的過程。并且企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模式將會隨著企業(yè)規(guī)模的變化在不斷變化。10家店與100家店、300家店、1000家店的的管理模式、業(yè)務(wù)流程必將發(fā)生很大的調(diào)整。

如果沒有這個磨合過程，必將導(dǎo)致企業(yè)運行、管理的混亂。后果會非常可怕。

并且更可怕的是一上來就對標(biāo)大企業(yè)，舍棄了創(chuàng)業(yè)企業(yè)所應(yīng)遵循的基本原則，一上來就高大上，更是非常可怕。創(chuàng)業(yè)企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)必須要遵循基本的規(guī)則。如果一上來就想萬店、萬億的目標(biāo)，發(fā)生問題的概率可能會比較大。

所以，便利店創(chuàng)業(yè)初期很難快起來。第一年開出幾家店、十幾家店，可能是最好的選擇。打磨團隊、打磨模式是必須要經(jīng)過的一個過程。

如果講美宜佳現(xiàn)在每年可以開出1000家店基本不用懷疑，因為他有基礎(chǔ)體量了。

創(chuàng)業(yè)初期的慢是必須的，快發(fā)生問題的幾率會非常大。

便利店是不是就是對標(biāo)7-11一個標(biāo)準(zhǔn)？

答案肯定是否定的。當(dāng)前的零售創(chuàng)新環(huán)境也在表明所有的零售業(yè)態(tài)需要做出新的創(chuàng)新。

7-11進入中國已經(jīng)多年，但是在中國市場，7-11一直在摸索前行過程中。7-11本身都在中國市場摸索前進，為什么還非要對標(biāo)7-11？

拿日本市場的成功硬套到當(dāng)前的中國市場肯定會有問題。日本的市場特點與中國的市場特點有很大的區(qū)別。

再是，這些年在行業(yè)當(dāng)中有一種固化的思維，一講便利店就是日系模式，一講大賣場也是一種固定的格式。這種對業(yè)態(tài)的僵化理解可能是有問題的。

消費者對零售從來就沒有一種格式化的定位。他就是找一種購買東西的場所。并且消費者一直對新模式會有特別的接受度。幾十年的大賣場形式基本快被一些消費者所放棄，難道幾十年的便利店模式還不需要變革嗎？

零售的活力關(guān)鍵在于創(chuàng)新。當(dāng)前的市場環(huán)境下，所有的零售業(yè)態(tài)都需要做出深度的變革創(chuàng)新。大賣場、百貨店需要創(chuàng)新，便利店、小業(yè)態(tài)同樣需要創(chuàng)新。創(chuàng)新需要打破以往做店的一些“條條框框”。從盒馬等一些新零售創(chuàng)新形式看，創(chuàng)新需要從理念、模式、手段、形式等各個方面做出深度創(chuàng)新。

對標(biāo)7-11絕不是當(dāng)前便利店發(fā)展的主要方向，做得再好頂多就是一個712也成不了7-11。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新一定不能教條的去生搬硬套。看業(yè)態(tài)創(chuàng)新需要放大到更大的市場環(huán)境去做具體的分析。便利店的鮮食未來還是不是核心優(yōu)勢恐怕要針對不同的具體市場做具體的分析。目前的快餐、到家平臺、餐飲市場、奶茶店、咖啡店等業(yè)態(tài)發(fā)展非常快，在這樣的市場環(huán)境下，是不是便利店非要還是通過鮮食去找優(yōu)勢？到底能不能創(chuàng)造這種優(yōu)勢？

創(chuàng)業(yè)的初心是什么？

目前，很多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)存在比較突出的問題是只講企業(yè)價值，嚴(yán)重忽視為社會創(chuàng)造價值的基本價值觀。導(dǎo)致整個社會對許多創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的企業(yè)、項目理解發(fā)生嚴(yán)重偏離。

譬如共享單車本來是一個非常好的資源共享項目。但是由于企業(yè)嚴(yán)重背離社會價值的創(chuàng)造，發(fā)生很嚴(yán)重的不該發(fā)生的問題。拼多多本來是為消費者創(chuàng)造實惠價值的一種模式，但是目前備受社會的指責(zé)。

任何的企業(yè)，任何的創(chuàng)新企業(yè)，任何的創(chuàng)新模式，都必須要把創(chuàng)造社會價值放在首位。只有具備高度社會價值擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)才會受到社會的尊重，才會受到大眾的理解。

企業(yè)必須要把創(chuàng)造社會價值的事情放在首位，首先做好。不講社會企業(yè)價值，只講企業(yè)價值，只講流量，只講企業(yè)利益會極大地受到社會的誤解，大眾的誤讀。

總之，當(dāng)前是一個創(chuàng)新的社會，創(chuàng)新為很多企業(yè)帶來重要的發(fā)展機遇，但是創(chuàng)新一定要把握行業(yè)的本質(zhì)，一定要看清當(dāng)前的新環(huán)境形勢，創(chuàng)新一定要首先把企業(yè)的社會價值、社會擔(dān)當(dāng)放在首位。

（來源：聯(lián)商專欄作者鮑躍忠，本文僅代表作者個人觀點，并不代表聯(lián)商網(wǎng)立場，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明來源和作者。）