聯商專欄：對自有品牌，行業里有很多討論，好壞案例，內外對比都很豐富。凡事先理一個準則，可能更容易講的清楚，面對消費者這一盤市場，自有品牌始終要拿到商品力這個維度來考量。

對好的商品力，我們大致的理解是：系列單品深受消費者的喜愛，用戶很愿意購買、推薦和復購，并具有相當長的持續力。所以，拿這些評判標準對標，我們的商品做到了嗎？

今天，很多傳統品牌都面臨著品牌老化和去庫存的巨大壓力，討論自有品牌的質量、選類及渠道管理已經是初級性的問題了，不管自不自有，沒有“品”，就不用談這個問題，大家更需要“牌”的效力。隨著社會商品的極大豐富，品牌的打造顯然越來越難了：

（1）制造業發達，商品供給力過剩，所以對很多企業來說，你需要的不是簡單的生產，而是更高精尖的升級；

（2）食品安全管理規范，生產工藝技術階段性置頂，全社會商品質量到達一定檔次；所以質量很難成為賣點，也不具有傳播性，許多自有品牌宣揚的質量可靠，很難獲得認知心動；

（3）資訊發達，營銷力同質化過剩，沒有時代化的操盤手，沒有深度的場景洞察，你的口號、你的標語很難真正打動用戶；

（4）社會物流發達，商品可向消費者全息觸達，網紅品牌、一線品牌及新創品牌，會形成沖擊、替代或覆蓋競爭。

說白了，大部分商超，單就商品基本功能而言，給消費者的價值供應已經是無差異化的了，消費者一般也不大會覺得A比B好多少。

但實打實的講，我們又感覺不同零售企業差異還是非常大，她可能出現在三個層面上：

（1）商品組合層次：即企業商品結構重點不同，有的企業組合的很好；

（2）商品維護層次：即員工現場打理包括空間五覺表現不同，有的企業現場感很好；

（3）商品體驗層次：零售企業綜合接待能力不同，有的企業包含店鋪氛圍、服務、全渠道履約、客服等方面做的好。

說白了，零售業專強的能力，其實是在組合、展示和服務上。

當然，商業的最終變現要靠商品力作為基礎動力，今天我們更加需要全要素的評估商品力。因為很多商超商品力可能并不完全依賴自己的內力，還有品牌商、渠道商的各種廣宣作為，包括商品定位、視覺設計、全網推介、物流效率和終端路演等方面的效率影響。自有品牌這件事不是說不能做，而是要比對自有自控和社會服務，從全鏈路影響要素來剖析，我們是不是有更高的價值效率：

1、對新消費的洞察深度影響品牌的價值效率

誰更能對新消費有更深刻的洞察？是零售商還是品牌生產商？這要看深度和廣度的區別，可能在廣度上零售商強，而深度上品牌生產商強，而自有商品沒法考量廣度，你頂多是系列商品，相對用戶的多層次需求，根本談不上廣度，所以，這方面零售商會輸一節。

有人會不服氣，說我有很多數據啊，我很了解消費者啊，但真正對生產端產生決策數據，許多零售是不懂的，我們所謂的數據，更多是事后加工及信息綜合，它有動態性、滯后性和普世性，缺乏定向性和確定性，而品牌，往往需要你確定的東西！

包括當下大家熱聊的用終端數據倒逼源端做定制化生產，筆者相信只能在特定的門類，如服裝、家裝等領域，而大多數市場，還是源于你的適應或引領兩極能力。

2、生產管理影響品牌的基礎價值效率

在工廠管理方面，我們可以找到很多代工企業，但顯然，生產管理思維和零售管理思維有很大的差別，在尋找代工方面，B&F雙方同樣有個要約博弈的過程，廠端看重你的量，資金回轉，而你要廠端的質量控制和響應能力，雙方訴求有差異；對大部分零售商來說，即使你找到了代工廠、或者你投資了工廠，你真正能管好生產端嗎?很難，許多零售參股工廠的投后管理取決于運氣，失敗和失誤的案例奇多；有人說我只要結果就行了，關鍵是一次失誤可能會毀掉企業所有的自信。

3、營銷方式影響品牌的傳播效率

相對品牌商，零售商和渠道上誰更懂營銷？這個還是側重點的問題，零售業的營銷強于經營客流，做面，而品牌商側重于做點，做深度，做聯合，做替代，這明顯又是完全不同的能力；況且，在零售門店一堆的商品中，加上資源有限，自有品牌的單品宣傳很容易被淹沒掉。

有企業選擇不做營銷或僅在自有宣傳渠道上推廣，這樣的問題有三個方面，一是企業的自有渠道與企業品牌定位一致，客群明顯做了過濾；二是自有渠道還需要其他商品介紹，會沖擊自有品牌效率；三是即使專版，由于前兩點原因，缺乏營銷就缺乏消費者理解，企業往往也會卡在這個認知癥結上，去庫存壓力會非常大。

4、終端銷售影響品牌的去庫存效率。

做地推、鋪貨、單品營銷，顯然是品牌商能力更強，商超可以在自己的場子里為所欲為，但會沖擊其他品牌已經投入的產出效率，基層營運人員既得利益受到影響，他們難免會有抵觸。企業靠剛性權力和指標要求，恐怕也很難換來真正的去庫存和長續性業績。

現有大很多品類大多數都有已經建立了顧客信任的品牌在售，自有品牌對終端來說會左右互搏，所以，切入的門類很重要，切入的門店也需要品牌、品項梳理，否則很容易死在商品的汪洋中。

此外，是采購聯盟，眾籌式的分銷會有更高的去庫存效率，但上述持續性、根本性的問題還是卡在那，聯盟，能有多大的力量解決眾邦市場的問題呢？

所以，我們只能說，對很多零售企業來說，要搞定這么復雜的鏈條，要和很多專業企業對決搞定消費認同，不是不行，是很難。羅振宇說，現代社會，發展的總線條就是分工，來協的作效能一定大于自我供養；同時我們更要考慮到商業的動態要素，可能有些企業現在做好了，但持續性不足。說白了，相對于品牌需要的縱深能力，很多傳統零售業缺乏相關基因，其結果，也必然是非專業要求專業，即使企業找到懂行的人，但脫離特定的資源環境，踏入一種零售思想圈，懂行也往往無用，你的價值效率本身缺乏厚度，所以很難有邊際效率。所以，對零售業的自有品牌，我們要加個大大的問號！

但時代的變革，使得商品品牌迎來換道升級的機會：

1、新時代的消費升級，使得品牌創立有了更多年輕化的機會。

在商品基礎換道：顏值升級、包裝升級、品牌附加升級的時代，自有品牌有很多的年輕風機會。以炫酷、個性化、社群精神為設計主題的包裝風彌漫當下，類似江小白文案風的文選走紅各界，在慢、大、舊的商品世界，創新品牌有了前所未有的機會！

2、移動互聯網裹挾營銷升級，使得品牌可以有一夜爆紅的機會。

今天，移動互聯的特質信息往往會形成集體圍觀，然后累發成爆點，任何企業、品牌和商品都有機會創造流量，一夜爆紅，像銳澳、鮑師傅、喜茶、一點點、網紅奶、臟臟包......。

但企業不要太自大，老是覺得自有品牌上非得帶有自己但企業品牌，帶不帶關鍵看品類，也看你品牌的心智定位如何；也不要太不要臉，抄襲大品牌或當下的企業網紅；營銷上重趣味相投而不是品牌，先做鏈接再做品牌；

這里尤其值得再做強調，新的消費時代，品牌打造最重要的是三個要素：

（1）定位：定位意味著對味，意味著未來，決定著空間。不同的品類，自有品牌能打動的顧客群落體量不同，像許多高頻性、基礎入口健康性的食品如米面糧油，中老年客群是主力，這里還有產地心智的影響；而像休閑食品，年輕群落更愿意嘗試，自有品牌的定位，要從自己門店能影響的客群比例思考；

（2）符號：如顏色、企業標識、形象代表、氣味、宣傳標語等等，企業應該愿意為設計付費、為品牌付費，這往往有著巨大的價值，但掐不掐得準，控不控得住，看企業家團隊的眼光了，為未來計，別太土、別太土、別太土，重要的事情說三遍！你造一個超級IP，可能會創造一個新的品類或新的時代，像喜洋洋與灰太狼、像光頭強、像小豬佩奇......

（3）場景：就是你的商品顧客在什么情況下會使用，你希望傳達的場景畫面是什么，你還要非清楚買和使用是兩種決策。對經營者來說，場景即洞察、即關聯、即粘性，他可以深刻打通營銷要素中的認知、交易和關系。

3、零售店鋪小型化，商業線上化，更容易形成心智引爆。

許多零售企業開設小型商業，商品線和品項總數得到精簡，與個性化需求匹配，加上普遍的全渠道、數字化和智能化，商業有了更多的機會。

以上種種，我們只是說是當下升級的窗口機會，筆者一直認為，在所有行業值得重做一遍的世代，商品是商業內容最核心的要素，如果企業真的要做，基于做好的邏輯，獨立成立一家供應鏈公司，用生產商和品牌商的邏輯操盤更好，創始人就認這條路了，在這條路上，準備重建和超越現有對很多生產商，那積累若干年以后，說不定可以。另一方面，其實自不自有品牌不重要，而重要的是突破商品的性價比邏輯，可能小米這樣的公司最好。

零售業做商品力尋求的核心是可控的綜合毛利空間，而這個可控，永遠不是一件容易的事情，我們更愿意中國的零售業像盒馬一樣，敢于卸掉枷鎖，向傳統的零供關系宣戰，真正破解價值鏈的效率空間，這才是關鍵。全世界只有一個喬氏，一個好市多，中國如果要學，請理解美國的商業環境、供應鏈狀況、食品安全管理機制、消費習慣，然后再去務實的推動，對大部分零售企業來說，玩玩就行了，別太當真，最重要的是，把自己的基礎商品力做的牛逼點。

編后語：我國目前自有品牌商品銷售預計占比不足3％，而在“螞蟻商聯”召開的第二屆全國自有品牌大會上，預計到2018年底，螞蟻商聯開發的自有品牌數將達80支。本次大會的參會人數從去年600人增加至限額的1500人，可見全國零售業對自有品牌的關注。為此，聯商網特別策劃“談自有品牌”，一起來探討自有品牌那些事，促進自有品牌的發展。

（作者系聯商高級顧問團成員上佳，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）

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