聯(lián)商網(wǎng)消息：對于零售業(yè)而言，在概念橫飛、急劇變革的當(dāng)下，我們更需要明確：零售的方向何在？零售的本真是什么？什么是需要堅守的？哪些是應(yīng)該去打破的？在下一個五年，可以預(yù)見的商業(yè)未來是怎樣？我們的消費行為、習(xí)慣和場景會發(fā)生哪些潛移默化的改變？如何應(yīng)對新的消費需求和消費分層？零售格局如何進一步演變？

為探討這些問題，9月28日晚，聯(lián)商高級顧問團特別組織了一場以“中國零售下一個五年”為主題的第31期線上沙龍。

本次沙龍邀請到了北京超市發(fā)董事長李燕川，羅森中國董事副總裁、上海羅森便利有限公司董事、總經(jīng)理張晟，朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新，招商證券零售行業(yè)首席分析師許榮聰?shù)燃钨e參與線上討論。主持嘉賓仍為聯(lián)商高級顧問團主任、上海商學(xué)院教授周勇。

Part 1

過去五年消費或零售有哪些新變化？

在周勇看來，過去五年消費有五大變化：

（1）看微信的時間大于吃飯的時間。雖然看微信不算是直接消費，但看著看著就去買東西了，所以也算消費。不過，這樣的東西買得很少，它們可能不是在講故事就是在存心蒙人，產(chǎn)品品質(zhì)和商家信譽可能都沒有保障。

（2）基本不用現(xiàn)金，微信支付大于支付寶。其實，用這種支付方式也沒帶來多少便利，比如地鐵用手機支付常常打不開閘門。但是現(xiàn)在買東西看電影如果用現(xiàn)金似乎很老土，用微信或支付寶已成為“第一支付方式”，也就迎合了這樣的消費常態(tài)。

（3）網(wǎng)上買東西越來越多。從周邊同事的情況來看，他們（她們）以購物為樂，涉及生活的方方面面無所不買。有一件事情是確定的，不用打車APP很難叫到車，方便不方便還不好說，不同的人有不同的感受。

總體來說，從消費視角看變化，變化不多；從企業(yè)視角看變化，變化較多。為什么會有這個反差？主要是企業(yè)的變化還在醞釀，有些企業(yè)的變化是“練內(nèi)功，練真功”，很多企業(yè)練功不到家。

企業(yè)應(yīng)該非常謹(jǐn)慎地對待消費者的“意見”：消費者試圖成為企業(yè)的“一份子”，越來越注重“自尊”，商家稍有不慎，就會遭到消費者群體吐槽甚至“圍攻”。但在另一方面，商家自說自話的營銷套路也層出不窮，并美其名曰“新營銷”。實際上是體現(xiàn)了三個不成熟：商家不成熟、法規(guī)不成熟、消費者不成熟。各方利益在這個無限量市場中博弈，既創(chuàng)造著繁榮與繁華，又衍生出伎倆與悖論，需要凈化與升華。

許榮聰認為，過去五年消費或零售主要有以下三點變化：

（1）電商快速發(fā)展，流量紅利逐步見底。伴隨著電商行業(yè)增速放緩，電商企業(yè)線上流量紅利逐步見底，純電商收入遇到一定天花板，線上獲客成本大幅增長。因此要開拓新的利潤增長點使得線上零售企業(yè)逐步走入線下，實現(xiàn)線上、線下的全渠道融合。

（2）技術(shù)革新，為零售變革提供基礎(chǔ)。2008年以后，無現(xiàn)金支付呈穩(wěn)步增長的態(tài)勢，特別是2015年，漲幅高達39.77％。便捷快速的移動支付等非現(xiàn)金支付方式已成為人們在超市、餐館、購物商場、便利店等零售行業(yè)購物支付的首選。移動支付提升了購物體驗、積累了大量用戶數(shù)據(jù)，為零售數(shù)字化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（3）一二線競爭日趨激烈，渠道下沉迎來新一波機會。一二線零售市場增量空間有限且競爭激烈，低線級市場成為新一輪競爭的舞臺。三四級城市及縣鎮(zhèn)低線市場存量巨大且穩(wěn)定，電商滲透率相對較低，加強調(diào)本土化服務(wù)，大多數(shù)本土門店管理水平相對低下，進入低線級市場的大型連鎖零售企業(yè)更容易取得競爭優(yōu)勢。

潘育新的觀點是，過去五年整個零售行業(yè)的變化主要還是圍繞消費者消費習(xí)慣的變化來展開，巨頭們對商業(yè)模式的推動，很大程度改變了現(xiàn)有零售格局。

大企業(yè)有著輝煌史，但仍面臨巨象困境，或者說是《創(chuàng)新者的窘境》中說的大企業(yè)很難做顛覆式創(chuàng)新。因為它原有的組織架構(gòu)、資源、人員、框架、盈利模式都無法做顛覆式改變，所以就決定了在過去五年中，改變零售企業(yè)的都不是原有的、傳統(tǒng)的一些巨頭，當(dāng)然下一步也不會是我們現(xiàn)在認知的傳統(tǒng)電商巨頭。

也就是說，新的零售模式一定是要通過資本推動來實現(xiàn)的。包括線下巨頭，或者是AT這樣線上的巨頭們，其實很多新零售模式并不是他們做的，而是去投資的，并且大部分也不是以控股行為實現(xiàn)。

過去五年零售的發(fā)展與移動支付、物流建設(shè)、消費者線上流量聚集緊密相關(guān)。而這些可以看作是新零售基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這些基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)完成，帶動了各種各樣零售模式的出現(xiàn)。

不管是精細化小業(yè)態(tài)發(fā)展，還是直接從前置倉或者門店把商品迅速送達到消費者手里，還是零售商往上游延伸，直接參與供應(yīng)鏈的深度管理，包括迪卡儂、優(yōu)衣庫、無印良品、小米之家這些都是新零售改變的典范。

其實大家都一直在說新零售是從貨、場向人的時代的轉(zhuǎn)變，但潘育新認為，從目前看到的很多零售模式來看，包括線上遠遠沒有達到。商家對消費者的洞察和認知相對單薄。即使像阿里和騰訊這樣的巨頭，他們在線上線下的精細化營銷還有很大提升空間。

李燕川認為，零售的變化并非零售本身，真正的變化是市場和消費者的變化，關(guān)鍵是零售企業(yè)是否在迎合這種變化。像冠超市、生鮮傳奇這些企業(yè)，我都去學(xué)習(xí)去看他們的門店，變化也很大。所以這五年來零售的變化基本都是在圍繞著市場走，圍繞著市場的變化而變化，圍繞著顧客的變化而變化，而那些沒有行動的企業(yè)才會最終被淘汰。關(guān)鍵點在于，零售能不能跟上市場變化，能夠追隨消費者的變化而變化。

有些企業(yè)的發(fā)展很不錯，不是說它只顧在競爭中奮進，而是它迎合了市場。比如冠超市的門店，迎合了現(xiàn)代消費時尚在其中，設(shè)計元素、組織，都是因變化而變化。只是零售在變化嗎？我覺得是迎合這個市場的變化。

以超市發(fā)為例，我們經(jīng)過調(diào)整的店鋪大家可能議論較多，包括學(xué)院路店、玉泉路店、雙榆樹店等，我覺得這些店鋪變化都是在追隨顧客的變化，或者說是想把顧客群定位更清晰一些。

超市發(fā)學(xué)院路店開業(yè)已經(jīng)將近一個月，這個店原來有2400㎡，現(xiàn)在是2100㎡，超市發(fā)拿出了300㎡來做羅森便利店、小書吧、快樂檸檬水吧、賽百味、鮮花店等二十小時服務(wù)；現(xiàn)在這個店日均銷售額50萬左右，以前大概是35-37萬。

Part 2

過去不少連鎖公司“撒向全國”太快而失敗后實施“走向全國”戰(zhàn)略（即由快變慢），最后只好全線撤退到大本營。后來，永輝等公司上市后也快速在全國推進，發(fā)展效果相對較好。如今零售業(yè)通過站隊，背靠大集團，又有資本助力，三年發(fā)展目標(biāo)千店。如此快速發(fā)展的目標(biāo)，依據(jù)何在？可能遇到哪些問題需要解決？

許榮聰認為，從國外先進經(jīng)驗來看，零售行業(yè)容易出現(xiàn)“贏者通吃”的局面，細分市場龍頭具備規(guī)模優(yōu)勢后，經(jīng)營效率、整合能力、資本實力等都較其他競爭者有明顯優(yōu)勢。中國目前除電商外，其他領(lǐng)域集中度都比較低，從大方向上來看龍頭強者恒強，市場份額逐步提升是大趨勢。

潘育新表示，零售企業(yè)無論如何都要先考慮流量洼地問題，歷史已經(jīng)證明過去線下流量成本高的情況下，流量會往線上轉(zhuǎn)。而線上被BAT壟斷后又往快手、抖音等短視頻領(lǐng)域以及微信小程序領(lǐng)域來轉(zhuǎn)，未來還會有不斷的新的低流量渠道產(chǎn)生，它們一開始，流量成本都是比較低的，這個時候不管是線上零售還是線下零售企業(yè)都要想辦法賺取流量紅利。

而零售企業(yè)將來的人工可能會越來越貴，零售企業(yè)一定要考慮組織變化，譬如合伙制、內(nèi)部加盟等模式。未來的話，都是通過小規(guī)模企業(yè)模式來實現(xiàn)快速擴張，簡單來說，零售企業(yè)不要養(yǎng)那么多人，只要真正強大就可以了，類似于7-11模式。

此外，零售企業(yè)要不斷關(guān)注科技進步，雖然無人零售技術(shù)還是不太完善，但是未來無人化趨勢還是非常大。基礎(chǔ)性、對學(xué)歷要求不高的工作可以完全通過機器或系統(tǒng)來實現(xiàn)，人應(yīng)該去做更加有意義的事，這也是未來五到十年的發(fā)展趨勢。

由于我國幅員遼闊，環(huán)境氣候，經(jīng)濟發(fā)展差異巨大，文化差異較為復(fù)雜，過于快速拓展全國，比較容易產(chǎn)生千店一面，模式單一的問題，這一問題勢必造成開店后良莠不齊，導(dǎo)致失敗。

張晟認為，未來一個全國性的零售品牌在我國各地長著不同的臉，這樣的零售才會長久發(fā)展。就像在7-11在日本，韓國，我國臺灣地區(qū)，我國香港地區(qū)，泰國招牌一樣但模式等都不一樣。

而未來零售店可輻射的半徑不是越來越大，而是越來越小，細分化，精致化，隨性化，碎片化，零售需要更接地氣，關(guān)鍵買手制和自有品牌做得好的企業(yè)會生存下來。

由于新零售和傳統(tǒng)零售相互擠壓競爭日趨白熱化，雙方都要認真思考如何活下來，活得好一些，安心做好自有品牌和買手制做得好才可以說如何活得久。

在聯(lián)商高級顧問團成員孫裕隆看來，零售企業(yè)未來遇到的最大挑戰(zhàn)不是新零售問題，是新組織問題，不是顧客服務(wù)的分層化與精細化問題，這個問題總會伴隨企業(yè)生存的壓力而突破。但如何應(yīng)對未來宏觀層面社保稅費體系的調(diào)整，如何進行組織模式與商業(yè)模式及成本費用模式匹配，永輝的合伙人模式，順豐的合伙人模式這些都是零售業(yè)的必然之路。

Part 3

經(jīng)過未來五年的發(fā)展，我國零售業(yè)會是一種什么樣的格局？業(yè)態(tài)上的格局、競爭上的格局。

在潘育新看來，未來的業(yè)態(tài)格局將以小業(yè)態(tài)為主，大業(yè)態(tài)的生存環(huán)境會越來越難。未來小業(yè)態(tài)方向可以從對細分市場、細分消費者的細分需求滿足角度來考慮，這是一個趨勢，也可以從員工合伙加盟的創(chuàng)業(yè)化趨勢來看，小業(yè)態(tài)也是適合的，大的公司真的很難，現(xiàn)在再誕生新的大而全的業(yè)態(tài)模式，可能性是小之又小。

而未來的競爭格局將取決于5G、物聯(lián)網(wǎng)等未來基礎(chǔ)建設(shè)，如果這些基礎(chǔ)建設(shè)還是牢牢被抓在BAT或者AT手里的話，AT可能就是最大的一個生態(tài)了，那競爭格局就是圍繞這兩大巨頭的生態(tài)來形成，肯定不會是原有以傳統(tǒng)線下商超為主的競爭格局。也就是說，未來這樣的生態(tài)應(yīng)該由掌握未來商業(yè)模式所需的基礎(chǔ)設(shè)施的大企業(yè)來形成。

未來生態(tài)應(yīng)該是國內(nèi)企業(yè)為主，過去十幾年來外資進入中國后，徹底改變中國企業(yè)的時代已經(jīng)結(jié)束了，而且外國企業(yè)在很多零售理念、布局等方面，沒有中國發(fā)展這么快，所以它們進入中國改變市場的可能性小之又小。

許榮聰認為，從2016年阿里巴巴提出新零售以來，可以看到互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始逐步入局零售企業(yè)，未來五年，預(yù)測互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將持續(xù)引領(lǐng)零售行業(yè)發(fā)展，市場份額向龍頭集中，具備經(jīng)營效率和供應(yīng)鏈優(yōu)勢等的龍頭企業(yè)會對一些地方性的零售企業(yè)造成沖擊。業(yè)態(tài)來看隨著消費者偏好和消費主力人群的變化，體驗好、能滿足消費者即時性需求的一些業(yè)態(tài)可能有較大發(fā)展空間，一些故步自封的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和企業(yè)可能會被淘汰。

對于未來五年零售業(yè)發(fā)展，張晟則認為較難預(yù)測。

周勇認為，至于未來，可以用五個視角去洞見：

第一是消費視角。消費變，零售變，但不管怎么變，消費者總是越來越依賴品牌與品質(zhì)，純產(chǎn)品或純服務(wù)，都有個品質(zhì)問題。

第二是技術(shù)視角。從這個視角來看，似乎未來都不用人了，但這肯定不是未來，技術(shù)的真正價值是效率，精致，精細，精益。

第三是企業(yè)視角。零售這行當(dāng)要做得好，就得用“慢功夫”，精益求精，無論采購還是營運，既要有激情，又得靠功夫。

第四是資本視角。用錢試錯，希望快速成長。用錢也可以通過探索，學(xué)習(xí)與購買建立非常健全的模式，體系與方法，也可以招聘優(yōu)秀的人才。但是，一旦拓展到全國，與中國人的人性相結(jié)合，就會延伸出很多“反連鎖現(xiàn)象”，沒有強大的控制力，即使創(chuàng)造了好模式好標(biāo)準(zhǔn)，也無濟于事。

第五是政府視角。有五點特別重要，即農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)銷對接問題，市場公平競爭問題，保護消費者權(quán)益問題，食品安全問題，民生保障問題。

Part 4

有哪些方向性的經(jīng)營管理問題需要把握？未來零售業(yè)發(fā)展最核心的問題是什么？

在許榮聰看來，未來企業(yè)的經(jīng)營問題包括：如何充分調(diào)動員工的積極性？線上線下的融合要不要做，怎么做？如何更好的提升用戶體驗，滿足新一代消費者的多樣化需求。

中國現(xiàn)代零售業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，人貨場中人的地位逐步提升，未來零售業(yè)發(fā)展最核心的問題是如何識別和滿足消費者多樣化的需求，這其中數(shù)字化將是一個非常重要的課題。

周勇認為，目前虛擬產(chǎn)品的需求增大，未來知識共享、兒童教育、娛樂等支出占比越來越大，零售企業(yè)需要考慮這些方面的經(jīng)營。國家統(tǒng)計局公布的2018年上半年居民消費支出結(jié)構(gòu)顯示：保健大于保暖，醫(yī)療保健消費支出占比為8.9％，衣著消費僅占7.4％；住和行大于吃和用，居住消費占22.4％，交通通訊消費占13.4％，兩項合計為35.8％，食品煙酒占29.3%，生活用品及服務(wù)占6.2％，兩項合計為35.5％；此外，教育文化娛樂占9.7％，其他用品及服務(wù)占2.6％。

在潘育新看來，未來五到十年，隨著技術(shù)進一步發(fā)展，智能化、無人化肯定是長期趨勢，需要引起企業(yè)關(guān)注。而未來零售將是以碎片生活型、近場零售為主的模式，隨著技術(shù)的進步，更多商品會通過到家服務(wù)實現(xiàn)供給。

未來在細分領(lǐng)域會出現(xiàn)類似網(wǎng)易、小米等高性價比模式，從下游直接延伸到上游。而類似無印良品等企業(yè)直接會通過自有品牌去顛覆很多細分領(lǐng)域的產(chǎn)品。進入到物聯(lián)網(wǎng)、5G時代后，對于新產(chǎn)品的開發(fā)趨勢會非常大，這也是很多新的零售模式方向。此外在精神消費領(lǐng)域，一二線城市消費者在人均可支配收入持續(xù)提高的情況下，會增加對虛擬化產(chǎn)品的需求，這類的零售模式也需要企業(yè)在未來的經(jīng)營中有所考慮。

李燕川表示，未來的經(jīng)營要找好每一個顧客群，要找好自己的主群。比如說，從計劃經(jīng)濟到憑票供應(yīng)，從改革開放商品滿足到加入WTO價格進入國際競爭，從差異化經(jīng)營到個性化需求，我們要預(yù)想到是否真的按照個性化需求去考慮發(fā)展。

下一個五年中國經(jīng)濟到底會是怎樣的走向？貿(mào)易戰(zhàn)、稅改等外部環(huán)境和新政策對零售消費會有怎樣的影響？未來消費是持續(xù)升級還是降級？中國零售又將何去何從？

任何的變革總是思想先行，圍繞“中國零售·下一個五年”，10月12-13日（周五-周六），“2018聯(lián)商風(fēng)云會”將在南京·景楓萬豪酒店召開，這將是今年下半年中國零售行業(yè)規(guī)模最大，含金量最高的行業(yè)盛會，敬請期待。詳情點擊>>

（組織：聯(lián)商高級顧問團 整理／聯(lián)商網(wǎng) 陳新生）