聯(lián)商網(wǎng)消息：對(duì)于零售業(yè)而言，在概念橫飛、急劇變革的當(dāng)下，我們更需要明確：零售的方向何在？零售的本真是什么？什么是需要堅(jiān)守的？哪些是應(yīng)該去打破的？在下一個(gè)五年，可以預(yù)見(jiàn)的商業(yè)未來(lái)是怎樣？我們的消費(fèi)行為、習(xí)慣和場(chǎng)景會(huì)發(fā)生哪些潛移默化的改變？如何應(yīng)對(duì)新的消費(fèi)需求和消費(fèi)分層？零售格局如何進(jìn)一步演變？

為探討這些問(wèn)題，9月28日晚，聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)特別組織了一場(chǎng)以“中國(guó)零售下一個(gè)五年”為主題的第31期線上沙龍。

本次沙龍邀請(qǐng)到了北京超市發(fā)董事長(zhǎng)李燕川，羅森中國(guó)董事副總裁、上海羅森便利有限公司董事、總經(jīng)理張晟，朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新，招商證券零售行業(yè)首席分析師許榮聰?shù)燃钨e參與線上討論。主持嘉賓仍為聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)主任、上海商學(xué)院教授周勇。

Part 1

過(guò)去五年消費(fèi)或零售有哪些新變化？

在周勇看來(lái)，過(guò)去五年消費(fèi)有五大變化：

（1）看微信的時(shí)間大于吃飯的時(shí)間。雖然看微信不算是直接消費(fèi)，但看著看著就去買東西了，所以也算消費(fèi)。不過(guò)，這樣的東西買得很少，它們可能不是在講故事就是在存心蒙人，產(chǎn)品品質(zhì)和商家信譽(yù)可能都沒(méi)有保障。

（2）基本不用現(xiàn)金，微信支付大于支付寶。其實(shí)，用這種支付方式也沒(méi)帶來(lái)多少便利，比如地鐵用手機(jī)支付常常打不開閘門。但是現(xiàn)在買東西看電影如果用現(xiàn)金似乎很老土，用微信或支付寶已成為“第一支付方式”，也就迎合了這樣的消費(fèi)常態(tài)。

（3）網(wǎng)上買東西越來(lái)越多。從周邊同事的情況來(lái)看，他們（她們）以購(gòu)物為樂(lè)，涉及生活的方方面面無(wú)所不買。有一件事情是確定的，不用打車APP很難叫到車，方便不方便還不好說(shuō)，不同的人有不同的感受。

總體來(lái)說(shuō)，從消費(fèi)視角看變化，變化不多；從企業(yè)視角看變化，變化較多。為什么會(huì)有這個(gè)反差？主要是企業(yè)的變化還在醞釀，有些企業(yè)的變化是“練內(nèi)功，練真功”，很多企業(yè)練功不到家。

企業(yè)應(yīng)該非常謹(jǐn)慎地對(duì)待消費(fèi)者的“意見(jiàn)”：消費(fèi)者試圖成為企業(yè)的“一份子”，越來(lái)越注重“自尊”，商家稍有不慎，就會(huì)遭到消費(fèi)者群體吐槽甚至“圍攻”。但在另一方面，商家自說(shuō)自話的營(yíng)銷套路也層出不窮，并美其名曰“新營(yíng)銷”。實(shí)際上是體現(xiàn)了三個(gè)不成熟：商家不成熟、法規(guī)不成熟、消費(fèi)者不成熟。各方利益在這個(gè)無(wú)限量市場(chǎng)中博弈，既創(chuàng)造著繁榮與繁華，又衍生出伎倆與悖論，需要凈化與升華。

許榮聰認(rèn)為，過(guò)去五年消費(fèi)或零售主要有以下三點(diǎn)變化：

（1）電商快速發(fā)展，流量紅利逐步見(jiàn)底。伴隨著電商行業(yè)增速放緩，電商企業(yè)線上流量紅利逐步見(jiàn)底，純電商收入遇到一定天花板，線上獲客成本大幅增長(zhǎng)。因此要開拓新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)使得線上零售企業(yè)逐步走入線下，實(shí)現(xiàn)線上、線下的全渠道融合。

（2）技術(shù)革新，為零售變革提供基礎(chǔ)。2008年以后，無(wú)現(xiàn)金支付呈穩(wěn)步增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，特別是2015年，漲幅高達(dá)39.77％。便捷快速的移動(dòng)支付等非現(xiàn)金支付方式已成為人們?cè)诔�市、餐館、購(gòu)物商場(chǎng)、便利店等零售行業(yè)購(gòu)物支付的首選。移動(dòng)支付提升了購(gòu)物體驗(yàn)、積累了大量用戶數(shù)據(jù)，為零售數(shù)字化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（3）一二線競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，渠道下沉迎來(lái)新一波機(jī)會(huì)。一二線零售市場(chǎng)增量空間有限且競(jìng)爭(zhēng)激烈，低線級(jí)市場(chǎng)成為新一輪競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)。三四級(jí)城市及縣鎮(zhèn)低線市場(chǎng)存量巨大且穩(wěn)定，電商滲透率相對(duì)較低，加強(qiáng)調(diào)本土化服務(wù)，大多數(shù)本土門店管理水平相對(duì)低下，進(jìn)入低線級(jí)市場(chǎng)的大型連鎖零售企業(yè)更容易取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

潘育新的觀點(diǎn)是，過(guò)去五年整個(gè)零售行業(yè)的變化主要還是圍繞消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的變化來(lái)展開，巨頭們對(duì)商業(yè)模式的推動(dòng)，很大程度改變了現(xiàn)有零售格局。

大企業(yè)有著輝煌史，但仍面臨巨象困境，或者說(shuō)是《創(chuàng)新者的窘境》中說(shuō)的大企業(yè)很難做顛覆式創(chuàng)新。因?yàn)樗�原有的組織架構(gòu)、資源、人員、框架、盈利模式都無(wú)法做顛覆式改變，所以就決定了在過(guò)去五年中，改變零售企業(yè)的都不是原有的、傳統(tǒng)的一些巨頭，當(dāng)然下一步也不會(huì)是我們現(xiàn)在認(rèn)知的傳統(tǒng)電商巨頭。

也就是說(shuō)，新的零售模式一定是要通過(guò)資本推動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。包括線下巨頭，或者是AT這樣線上的巨頭們，其實(shí)很多新零售模式并不是他們做的，而是去投資的，并且大部分也不是以控股行為實(shí)現(xiàn)。

過(guò)去五年零售的發(fā)展與移動(dòng)支付、物流建設(shè)、消費(fèi)者線上流量聚集緊密相關(guān)。而這些可以看作是新零售基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這些基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)完成，帶動(dòng)了各種各樣零售模式的出現(xiàn)。

不管是精細(xì)化小業(yè)態(tài)發(fā)展，還是直接從前置倉(cāng)或者門店把商品迅速送達(dá)到消費(fèi)者手里，還是零售商往上游延伸，直接參與供應(yīng)鏈的深度管理，包括迪卡儂、優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品、小米之家這些都是新零售改變的典范。

其實(shí)大家都一直在說(shuō)新零售是從貨、場(chǎng)向人的時(shí)代的轉(zhuǎn)變，但潘育新認(rèn)為，從目前看到的很多零售模式來(lái)看，包括線上遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到。商家對(duì)消費(fèi)者的洞察和認(rèn)知相對(duì)單薄。即使像阿里和騰訊這樣的巨頭，他們?cè)诰�上線下的精細(xì)化營(yíng)銷還有很大提升空間。

李燕川認(rèn)為，零售的變化并非零售本身，真正的變化是市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化，關(guān)鍵是零售企業(yè)是否在迎合這種變化。像冠超市、生鮮傳奇這些企業(yè)，我都去學(xué)習(xí)去看他們的門店，變化也很大。所以這五年來(lái)零售的變化基本都是在圍繞著市場(chǎng)走，圍繞著市場(chǎng)的變化而變化，圍繞著顧客的變化而變化，而那些沒(méi)有行動(dòng)的企業(yè)才會(huì)最終被淘汰。關(guān)鍵點(diǎn)在于，零售能不能跟上市場(chǎng)變化，能夠追隨消費(fèi)者的變化而變化。

有些企業(yè)的發(fā)展很不錯(cuò)，不是說(shuō)它只顧在競(jìng)爭(zhēng)中奮進(jìn)，而是它迎合了市場(chǎng)。比如冠超市的門店，迎合了現(xiàn)代消費(fèi)時(shí)尚在其中，設(shè)計(jì)元素、組織，都是因變化而變化。只是零售在變化嗎？我覺(jué)得是迎合這個(gè)市場(chǎng)的變化。

以超市發(fā)為例，我們經(jīng)過(guò)調(diào)整的店鋪大家可能議論較多，包括學(xué)院路店、玉泉路店、雙榆樹店等，我覺(jué)得這些店鋪?zhàn)兓�都是在追隨顧客的變化，或者說(shuō)是想把顧客群定位更清晰一些。

超市發(fā)學(xué)院路店開業(yè)已經(jīng)將近一個(gè)月，這個(gè)店原來(lái)有2400㎡，現(xiàn)在是2100㎡，超市發(fā)拿出了300㎡來(lái)做羅森便利店、小書吧、快樂(lè)檸檬水吧、賽百味、鮮花店等二十小時(shí)服務(wù)；現(xiàn)在這個(gè)店日均銷售額50萬(wàn)左右，以前大概是35-37萬(wàn)。

Part 2

過(guò)去不少連鎖公司“撒向全國(guó)”太快而失敗后實(shí)施“走向全國(guó)”戰(zhàn)略（即由快變慢），最后只好全線撤退到大本營(yíng)。后來(lái)，永輝等公司上市后也快速在全國(guó)推進(jìn)，發(fā)展效果相對(duì)較好。如今零售業(yè)通過(guò)站隊(duì)，背靠大集團(tuán)，又有資本助力，三年發(fā)展目標(biāo)千店。如此快速發(fā)展的目標(biāo)，依據(jù)何在？可能遇到哪些問(wèn)題需要解決？

許榮聰認(rèn)為，從國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，零售行業(yè)容易出現(xiàn)“贏者通吃”的局面，細(xì)分市場(chǎng)龍頭具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)后，經(jīng)營(yíng)效率、整合能力、資本實(shí)力等都較其他競(jìng)爭(zhēng)者有明顯優(yōu)勢(shì)。中國(guó)目前除電商外，其他領(lǐng)域集中度都比較低，從大方向上來(lái)看龍頭強(qiáng)者恒強(qiáng)，市場(chǎng)份額逐步提升是大趨勢(shì)。

潘育新表示，零售企業(yè)無(wú)論如何都要先考慮流量洼地問(wèn)題，歷史已經(jīng)證明過(guò)去線下流量成本高的情況下，流量會(huì)往線上轉(zhuǎn)。而線上被BAT壟斷后又往快手、抖音等短視頻領(lǐng)域以及微信小程序領(lǐng)域來(lái)轉(zhuǎn)，未來(lái)還會(huì)有不斷的新的低流量渠道產(chǎn)生，它們一開始，流量成本都是比較低的，這個(gè)時(shí)候不管是線上零售還是線下零售企業(yè)都要想辦法賺取流量紅利。

而零售企業(yè)將來(lái)的人工可能會(huì)越來(lái)越貴，零售企業(yè)一定要考慮組織變化，譬如合伙制、內(nèi)部加盟等模式。未來(lái)的話，都是通過(guò)小規(guī)模企業(yè)模式來(lái)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，零售企業(yè)不要養(yǎng)那么多人，只要真正強(qiáng)大就可以了，類似于7-11模式。

此外，零售企業(yè)要不斷關(guān)注科技進(jìn)步，雖然無(wú)人零售技術(shù)還是不太完善，但是未來(lái)無(wú)人化趨勢(shì)還是非常大。基礎(chǔ)性、對(duì)學(xué)歷要求不高的工作可以完全通過(guò)機(jī)器或系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，人應(yīng)該去做更加有意義的事，這也是未來(lái)五到十年的發(fā)展趨勢(shì)。

由于我國(guó)幅員遼闊，環(huán)境氣候，經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異巨大，文化差異較為復(fù)雜，過(guò)于快速拓展全國(guó)，比較容易產(chǎn)生千店一面，模式單一的問(wèn)題，這一問(wèn)題勢(shì)必造成開店后良莠不齊，導(dǎo)致失敗。

張晟認(rèn)為，未來(lái)一個(gè)全國(guó)性的零售品牌在我國(guó)各地長(zhǎng)著不同的臉，這樣的零售才會(huì)長(zhǎng)久發(fā)展。就像在7-11在日本，韓國(guó)，我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)，我國(guó)香港地區(qū)，泰國(guó)招牌一樣但模式等都不一樣。

而未來(lái)零售店可輻射的半徑不是越來(lái)越大，而是越來(lái)越小，細(xì)分化，精致化，隨性化，碎片化，零售需要更接地氣，關(guān)鍵買手制和自有品牌做得好的企業(yè)會(huì)生存下來(lái)。

由于新零售和傳統(tǒng)零售相互擠壓競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，雙方都要認(rèn)真思考如何活下來(lái)，活得好一些，安心做好自有品牌和買手制做得好才可以說(shuō)如何活得久。

在聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員孫裕隆看來(lái)，零售企業(yè)未來(lái)遇到的最大挑戰(zhàn)不是新零售問(wèn)題，是新組織問(wèn)題，不是顧客服務(wù)的分層化與精細(xì)化問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題總會(huì)伴隨企業(yè)生存的壓力而突破。但如何應(yīng)對(duì)未來(lái)宏觀層面社保稅費(fèi)體系的調(diào)整，如何進(jìn)行組織模式與商業(yè)模式及成本費(fèi)用模式匹配，永輝的合伙人模式，順豐的合伙人模式這些都是零售業(yè)的必然之路。

Part 3

經(jīng)過(guò)未來(lái)五年的發(fā)展，我國(guó)零售業(yè)會(huì)是一種什么樣的格局？業(yè)態(tài)上的格局、競(jìng)爭(zhēng)上的格局。

在潘育新看來(lái)，未來(lái)的業(yè)態(tài)格局將以小業(yè)態(tài)為主，大業(yè)態(tài)的生存環(huán)境會(huì)越來(lái)越難。未來(lái)小業(yè)態(tài)方向可以從對(duì)細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分消費(fèi)者的細(xì)分需求滿足角度來(lái)考慮，這是一個(gè)趨勢(shì)，也可以從員工合伙加盟的創(chuàng)業(yè)化趨勢(shì)來(lái)看，小業(yè)態(tài)也是適合的，大的公司真的很難，現(xiàn)在再誕生新的大而全的業(yè)態(tài)模式，可能性是小之又小。

而未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局將取決于5G、物聯(lián)網(wǎng)等未來(lái)基礎(chǔ)建設(shè)，如果這些基礎(chǔ)建設(shè)還是牢牢被抓在BAT或者AT手里的話，AT可能就是最大的一個(gè)生態(tài)了，那競(jìng)爭(zhēng)格局就是圍繞這兩大巨頭的生態(tài)來(lái)形成，肯定不會(huì)是原有以傳統(tǒng)線下商超為主的競(jìng)爭(zhēng)格局。也就是說(shuō)，未來(lái)這樣的生態(tài)應(yīng)該由掌握未來(lái)商業(yè)模式所需的基礎(chǔ)設(shè)施的大企業(yè)來(lái)形成。

未來(lái)生態(tài)應(yīng)該是國(guó)內(nèi)企業(yè)為主，過(guò)去十幾年來(lái)外資進(jìn)入中國(guó)后，徹底改變中國(guó)企業(yè)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，而且外國(guó)企業(yè)在很多零售理念、布局等方面，沒(méi)有中國(guó)發(fā)展這么快，所以它們進(jìn)入中國(guó)改變市場(chǎng)的可能性小之又小。

許榮聰認(rèn)為，從2016年阿里巴巴提出新零售以來(lái)，可以看到互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始逐步入局零售企業(yè)，未來(lái)五年，預(yù)測(cè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將持續(xù)引領(lǐng)零售行業(yè)發(fā)展，市場(chǎng)份額向龍頭集中，具備經(jīng)營(yíng)效率和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)等的龍頭企業(yè)會(huì)對(duì)一些地方性的零售企業(yè)造成沖擊。業(yè)態(tài)來(lái)看隨著消費(fèi)者偏好和消費(fèi)主力人群的變化，體驗(yàn)好、能滿足消費(fèi)者即時(shí)性需求的一些業(yè)態(tài)可能有較大發(fā)展空間，一些故步自封的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和企業(yè)可能會(huì)被淘汰。

對(duì)于未來(lái)五年零售業(yè)發(fā)展，張晟則認(rèn)為較難預(yù)測(cè)。

周勇認(rèn)為，至于未來(lái)，可以用五個(gè)視角去洞見(jiàn)：

第一是消費(fèi)視角。消費(fèi)變，零售變，但不管怎么變，消費(fèi)者總是越來(lái)越依賴品牌與品質(zhì)，純產(chǎn)品或純服務(wù)，都有個(gè)品質(zhì)問(wèn)題。

第二是技術(shù)視角。從這個(gè)視角來(lái)看，似乎未來(lái)都不用人了，但這肯定不是未來(lái)，技術(shù)的真正價(jià)值是效率，精致，精細(xì)，精益。

第三是企業(yè)視角。零售這行當(dāng)要做得好，就得用“慢功夫”，精益求精，無(wú)論采購(gòu)還是營(yíng)運(yùn)，既要有激情，又得靠功夫。

第四是資本視角。用錢試錯(cuò)，希望快速成長(zhǎng)。用錢也可以通過(guò)探索，學(xué)習(xí)與購(gòu)買建立非常健全的模式，體系與方法，也可以招聘優(yōu)秀的人才。但是，一旦拓展到全國(guó)，與中國(guó)人的人性相結(jié)合，就會(huì)延伸出很多“反連鎖現(xiàn)象”，沒(méi)有強(qiáng)大的控制力，即使創(chuàng)造了好模式好標(biāo)準(zhǔn)，也無(wú)濟(jì)于事。

第五是政府視角。有五點(diǎn)特別重要，即農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)銷對(duì)接問(wèn)題，市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益問(wèn)題，食品安全問(wèn)題，民生保障問(wèn)題。

Part 4

有哪些方向性的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題需要把握？未來(lái)零售業(yè)發(fā)展最核心的問(wèn)題是什么？

在許榮聰看來(lái)，未來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題包括：如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性？線上線下的融合要不要做，怎么做？如何更好的提升用戶體驗(yàn)，滿足新一代消費(fèi)者的多樣化需求。

中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，人貨場(chǎng)中人的地位逐步提升，未來(lái)零售業(yè)發(fā)展最核心的問(wèn)題是如何識(shí)別和滿足消費(fèi)者多樣化的需求，這其中數(shù)字化將是一個(gè)非常重要的課題。

周勇認(rèn)為，目前虛擬產(chǎn)品的需求增大，未來(lái)知識(shí)共享、兒童教育、娛樂(lè)等支出占比越來(lái)越大，零售企業(yè)需要考慮這些方面的經(jīng)營(yíng)。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的2018年上半年居民消費(fèi)支出結(jié)構(gòu)顯示：保健大于保暖，醫(yī)療保健消費(fèi)支出占比為8.9％，衣著消費(fèi)僅占7.4％；住和行大于吃和用，居住消費(fèi)占22.4％，交通通訊消費(fèi)占13.4％，兩項(xiàng)合計(jì)為35.8％，食品煙酒占29.3%，生活用品及服務(wù)占6.2％，兩項(xiàng)合計(jì)為35.5％；此外，教育文化娛樂(lè)占9.7％，其他用品及服務(wù)占2.6％。

在潘育新看來(lái)，未來(lái)五到十年，隨著技術(shù)進(jìn)一步發(fā)展，智能化、無(wú)人化肯定是長(zhǎng)期趨勢(shì)，需要引起企業(yè)關(guān)注。而未來(lái)零售將是以碎片生活型、近場(chǎng)零售為主的模式，隨著技術(shù)的進(jìn)步，更多商品會(huì)通過(guò)到家服務(wù)實(shí)現(xiàn)供給。

未來(lái)在細(xì)分領(lǐng)域會(huì)出現(xiàn)類似網(wǎng)易、小米等高性價(jià)比模式，從下游直接延伸到上游。而類似無(wú)印良品等企業(yè)直接會(huì)通過(guò)自有品牌去顛覆很多細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)品。進(jìn)入到物聯(lián)網(wǎng)、5G時(shí)代后，對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)趨勢(shì)會(huì)非常大，這也是很多新的零售模式方向。此外在精神消費(fèi)領(lǐng)域，一二線城市消費(fèi)者在人均可支配收入持續(xù)提高的情況下，會(huì)增加對(duì)虛擬化產(chǎn)品的需求，這類的零售模式也需要企業(yè)在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)中有所考慮。

李燕川表示，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)要找好每一個(gè)顧客群，要找好自己的主群。比如說(shuō)，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到憑票供應(yīng)，從改革開放商品滿足到加入WTO價(jià)格進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，從差異化經(jīng)營(yíng)到個(gè)性化需求，我們要預(yù)想到是否真的按照個(gè)性化需求去考慮發(fā)展。

下一個(gè)五年中國(guó)經(jīng)濟(jì)到底會(huì)是怎樣的走向？貿(mào)易戰(zhàn)、稅改等外部環(huán)境和新政策對(duì)零售消費(fèi)會(huì)有怎樣的影響？未來(lái)消費(fèi)是持續(xù)升級(jí)還是降級(jí)？中國(guó)零售又將何去何從？

任何的變革總是思想先行，圍繞“中國(guó)零售·下一個(gè)五年”，10月12-13日（周五-周六），“2018聯(lián)商風(fēng)云會(huì)”將在南京·景楓萬(wàn)豪酒店召開，這將是今年下半年中國(guó)零售行業(yè)規(guī)模最大，含金量最高的行業(yè)盛會(huì)，敬請(qǐng)期待。詳情點(diǎn)擊>>

（組織：聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán) 整理／聯(lián)商網(wǎng) 陳新生）