本次分享，特別邀請了羅森（中國）投資有限公司董事、副總裁張晟先生。

張晟先生：

鮑躍忠論壇的各位朋友們，大家晚上好！

今天有幸接受邀請，在這里分享一下自己對便利店這些年變化的觀察。

從2018年開始，便利店變成了一個無論是風投還是行業都看好的一個領域。在這一年中間，可以說是經歷了冰火兩重天。在這個過程中，我們發現最早由電商發起的，以加盟為主的，或者把它稱為快消品B to B模式。到了下半年，又出現了許許多多以直營為主的便利店。

便利店在中國從九幾年進入以來，就一直有到底是做直營，還是做加盟之爭。羅森也是從1996年就進入中國，也是最早做直營、最早做加盟的便利店之一。

在這個過程中間，到底直營，還是加盟，一直是圍繞著我們便利店行業非常痛苦的一種選擇。

我本人到羅森或者說進入便利店行業，5年至多的時間。剛來的時候也是發現，羅森加盟店，去巡了一圈以后，的確發現他的狀態、他的管理和自己的品牌形象是格格不入。

同時我的前一任他來到中國以后，他是一個日本人，他開了大量的直營店。

（一）

今天我和大家分享一下我這些年來的一些經驗或者一些思考。

我到了羅森以后發現，便利店行業存在著更多的可參考的數字：中介費，轉讓費以及二房東、三房東，我們同行甚至于出現過九房東的情況。當你想拼命開店的時候，將會遇到來自于這四個方面的問題影響：一個是行情，第二個是中介費，第三個是轉讓費。第四個是到底有幾房東為止你才可以去做。

在做直營的過程中，這些問題都是我們在經營中可能會出現的一些風險。開直營店的確可以加快速度，對我們便利店行業來講，開店就像下圍棋，戰略、要點的布局是異常重要。但是如果你都開了直營店，其實就會出現剛才上述的四個方面的漏洞。

這個方面從我個人來講，我還沒有找到太好的一個解決方法。大家都在說這些年房租炒得很高，房價很貴。但從我這五年多的經歷來講，我大概把門店的房租下降了40%，我說的是直營店。那么這個40%來自于哪里？來自于機制和一些委托加盟模式的創新，才讓房租得到更好的掌控。

同時門店的開拓也必須是有條不紊有序的進行。由于在開直營店的過程中，當某一個企業碰到這樣的情況，他會急速的往加盟店方向去走，所以同時天平也會傾向到開加盟店。

加盟的確漏洞減少了，畢竟我們在國內便利店是一個非常微利而又辛苦的行業，俗稱彎腰撿鋼镚兒的行業，在這個行業中間能夠融入進來的加盟商，往往又是非常短視，難以守規矩地去做事情。

我一直講便利店是連鎖行業。在中國無論是做直營店，無論是做加盟店，其實開店的難度并不高，我們把連鎖的連，也就是把很多的店連起來，這個角度來講并不難。

但是非常難的部分是如何鎖得住？這里所說的鎖得住，包括兩個方面，一個是如何讓加盟商能夠跟著你走，鎖得住。第二個鎖得住是由于便利店它非常的局限性，它是以回頭客為主的消費特征，所以如何讓消費者擁有高粘度的粘性，做更多的回頭客，這才是鎖得住的關鍵。

所以這些年來，我們國內的便利店在連的方面，有不少的經驗可以去尋。但是在鎖得住方面，是非常難的。

我們就簡單的來分析一下加盟商。我們目前國內加盟商的短視、私自進貨非常嚴重，所以過去的幾十年以來，我們國內的便利店都是以松散型加盟為主而發展起來的。

而在發展過程中，松散型加盟最重要的一個是規模，通過規模給加盟商提供更好的價格、產品。但同時也存在著在經營中間損害你品牌的巨大風險。

再來說第二個消費者的回頭客。

我一直講：叫給消費者一個來到你店的理由。同時我們便利店還要考慮給一個來過的消費者再來一次店的理由。只有把這兩件事情做好了，便利店才能叫成。

這些年來，新興的便利店，無論是在科技產品的研發上花樣翻新，包括我們現在看到的很多稱為第二代店，第三代店，第四代店，甚至第五代、第六代、第七代店。其實是博眼球，改裝修，造話題，翻花樣，這些方面都不是圍繞著讓消費者再來一次店的理由展開的。

我們千萬不要忘了，便利店的主要服務于周邊200米到500米的客群。即便是在便利店不太發達的江浙地區，其他地區，也最多輻射一公里左右半徑的客戶群。

給消費者再來一次的理由，非常重要的是商品的質量，商品的更新換代，以及服務，包括會員體系，讓消費者提高來到你這家店的粘性。

同時我們也必須要看到，便利店一般來講它的毛利也就是扣除每天的報廢。

便利店其實是一個固定成本非常高的行業。開店容易，做店難。有一本書講的窮爸爸和富爸爸的理論。窮爸爸并不是他窮，而是因為他把所有的錢都投入到固定的投入中去，逐漸的沒有產出就變得更窮，而富爸爸是如何降低固定成本，它變成一個真正的富有者。

就以我們便利店行業來講，你即便有再多的成本投入，再多的錢投下去，你本來是一個富爸爸，由于你投入到過多的固定投資上，可能就變成了一個窮爸爸。目前便利店行業的毛利也就是在27~30%之間，這是已經做的非常好的。

在這個過程中間，我們和日本做一個比較，大概我們的每家店的人工所占的比例一般是在10%以上，甚至于十四、十五。如果你要把服務做好，可能會達到十六、十七。人工對比和臺灣和日本差距并不大。差距比較大的主要是在房租上。

所以當所有的便利店都拼命在某一個市場擠壓的時候，不計成本的去投入開店的時候，就會讓你的門店的固定成本極大的上升。

日本大概平均每家店的房租成本僅占一天日銷的6.8%，也就是說差不多一天到兩天的銷售可以產生一個月的房租。而在我們國內平均能夠達到12%、14%。

當我們把人工和房租兩個疊加，都已經達到了27%-28%這樣的一個水平。而在日本，人工加房租加在一起一般不會超過20%。為什么中國會人工高？或者說房租貴？這里面最主要的是我們國內目前的平均的日銷大概只有日本的1/4，1/5，甚至于只有1/10。中國的便利店重點一定是在如何提高日銷上。

我今天講的題目是：難道便利店只是開店能力和供應鏈之爭嗎？我的觀點：開店不難、管好難。以上海為例，有統計數據顯示，上海是全球人均擁有商業面積最多的城市前三名，可以說是滿大街都是鋪子，所以開店的難度并不高。有錢就可以任性。

但是最重要的部分，做直營的時候，如何做好房租的監控，是非常重要。

這些年我們很多的零售企業都在學日式便利店，認為鮮食是毛利很高的商品。但其實也不要忘了，從進銷差價來講，應該說鮮食是非常高的加價率，或者叫毛毛利率、粗毛利率，但是每天的管理成本，加工成本，其實他的日常精細化管理的漏洞是非常多的。即便你每天鮮食的消化率達到90%，這90%以外的10的損耗，也給你每天的銷售帶來巨大的壓力。你本來較高的毛利，會被這些沒管好的部分所吞噬掉。

（二）

從我們的角度來講，我也一直在思考，到底我們便利店的這條路該怎么走？

開店從我的角度來講，并非是最主要的部分，鎖得住才是關鍵，開了能夠活下來，能夠讓他跟著你。消費者第一次進了你的店，能夠讓他走得更近，來的次數更多，這才是我們要去做的事情。

我這五年來每天最關注的不是日銷漲了多少，而是我的每家店和前一天比，客人的人數是否處于正增長狀態，這才是我要去看。

因為消費者用腳在向你的一家店投票，如果你的客人數下降了，對我們所有來講是最大的一個不好的信號。

但有很多同行說競爭激烈了，門店數密度廣了，消費者會攤薄，來店客人是會攤薄。從簡單的理論來講，是沒有錯的。但是更主要的，你如何讓客人重復的、來的次數能不能增加？這才是關鍵。

無論在日本，在臺灣，客戶的粘性是非常高的，他既是某一家便利店的忠實客戶，同時也是另外一家便利店的忠實客戶。但是他兩家店去的頻次也許是不一樣的。

（三）

我們中國零售業的未來在哪里？

我一直講的觀點是：自有品牌加買手制加極致供應鏈。

我也在公司里面不斷的跟大家說，自有品牌，只是我們今天烹飪一盆菜的調味品，就是味精，自有品牌味精的屬性不變，我們是一直堅持這樣的！

有人說某某便利店現在他的自有品牌，鮮食比例已經達到百分之四十、五十。從我的角度來講，如果達到過高的比例的時候，味精加的太多了。第一口嘗的很鮮，但是吃完了以后，第二天會覺得口干，也許就不會再來了。所以自有品牌是味精，而常規商品它才是鹽也就是基礎調味品。

同時我們目前國內的很多零售業都會講，通過自有品牌來提升零售業或者自家企業的毛利。這里我也想跟大家分享一下，在我們羅森自有品牌從來都不是提升毛利的主要手段。因為你的自有品牌已經造成了你的產品所需要的是數量、規模，一定無法和大品牌去競爭。你要提高毛利，無非就是通過降低成本，也許是降低產品的質量。

所以我把自有品牌一直定義為企業差異化的手段，也就是說讓消費者再來一次羅森的理由。我們在企業經營中，務必要把自有品牌和常規商品的比例調配好，也就是味精和鹽的比例一定要做好。

大家又會講，如果我們只做常規商品，毛利上不去，我的差異化何在，自有品牌是差異化，但是我們的常規商品就需要通過買手制來解決。

我們經常會到日本百貨店里面看到，他百貨店的八樓、九樓或者頂樓定期會有一些大型的促銷活動，它可以把一套的西服的價格賣得很便宜，19800、29800一套甚至于兩套的西服，很多人都會去買。

但是促銷結束以后，你會發現，其實這些衣服平時在他的百貨店，是都不會出現的。因為日本的百貨店知道你如果對常規的大品牌通過大幅度的促銷，可能會把你的品牌做砸掉，也會讓更多的大品牌阻礙了進入你商場。

因為他們會進很多百貨店，它需要價格的平衡，也需要有對各個買家的平衡。但同時如果你把這些高端的或一些大品牌的東西價格砸得過低的時候，就會產生某一個時間點消費過高，或者說就像上海的八佰伴每年的12月31日，包括今天的雙11，雙12，以及我們可以看到的以前的上海第一八佰伴的12月31的現象都會出現。整體消費不增長，它只是把一些消費集中到某一個時間點。

日本的百貨店它會通過買手制去買來一些他們認為品質好，但并不一定有品牌的一些東西來定期做一些促銷。

而對于我們便利店買手制是非常重要的。

大賣場、百貨店，包括便利店，哪個買手更好做呢？從我的角度來講，應該說便利店也許機會更多，因為他要涉獵的品類相對還會集中一點。

買手制也是我們國家行業最大的短板，這些年我們中國零售業一直沒有培養好買手。大家會去看，無論是日本的唐吉柯德，美國的廉價店的 rise，或者說是TESCO，他們的買手都是很強的。

TESCO為例，它之所以做得好，一塊是庫克蘭品牌是他的味精，是他的自有品牌，還有許多的東西是他的買手。買手不同于我們所稱的商品擔當或者采購。可以這么說，因為今天的信息泛濫，消費者很多東西已經不知道買什么，就像一個嬰兒，需要媽媽先嘗一下味道，再給他吃一樣。

所以買手需要有足夠的眼光。但是買手制的培養，路途遙遠，需要時間和勇氣，也需要有更多的試錯成本。買手制也可能會產生更多的管理上的漏洞。如果能夠把這一塊做好，不讓產品積壓，需要我們更多的經營者的智慧和勇氣。

需要我們把一些買手的方向，產品的方向，規章制度，標準確定好。

大家都在買供應鏈，很多人認為供應鏈是便利店下一步發展的最大關鍵。羅森是中國最早建自己供應鏈對的，在自己建供應鏈中間，有非常多的痛苦在這里。

供應鏈在便利店行業不是有規模了，就有效率，規模大了就能降低成本。我們作為一家外資的便利店，現在也看到，一個時代已經過去了，以前便利店中間的自有的供應鏈，往往是日資便利店特有的東西，我們把它稱為叫我有他無。

但隨著資本的進入，購買、建設，都在蓬勃的發展。所以我告誡公司的員工，我有你無的時代已經過去了，現在需要的是你有我優。什么才叫優呢？供應鏈，供應鏈到底多大為好？

便利店供應鏈是一個先有雞還是先有蛋的問題，當你門店數不夠，你去建供應鏈，會壓力很大，產生巨額的虧損。同時你把店開出來以后，覺得可以去找供應鏈。由于你前期沒有供應鏈，你給了消費者第一次來店的理由的同時，其實也是給了一個消費者不來你店的，因為你的產品不夠好，所以是先有雞還是先有蛋的難題，如何去突破也是非常重要的一個部分。

我們國家有960萬平方公里，從亞寒帶一直到熱帶，從東部海洋性氣候到西部的內陸性氣候。北方受游牧文化的影響更多，南方可能更農耕文化，而上海我們把它更稱為叫海派文化。

同時由于我們各地的經濟收入的差距，我稱為叫歷史、文化、經濟、氣候這四大方面差距巨大而復雜的時候，便利店又是一個應景的生意，所以千篇一律，必死無疑。這些年來，很多的企業為了加快開店速度，就會去想用標準化去做便利店，但其實標準化在便利店是非常難做的一件事情。

我剛才已經說了，歷史、文化、經濟、氣候的差距，我們有人均GDP，1000-3000美元的地方，有3000-5000美元的地方，有5000以上的地方。有三種不同的文化，游牧文化、農耕文化和海派文化。

所以你把這兩根軸加在一起，我們至少存在了12種以上，因為有1000-3000，3000-5000，5000-10000以上這樣的一個過程。過快的開店，過多的標準化，一定會千店一面。

很多的同行就會說了，在日本很多便利店都是標準化的嗎?我也請大家去看一下，以我們的同行,也是我們行業中最大的標桿企業，seven-eleven品牌為例，我們可以發現在臺灣，在韓國、在日本，在我們的香港，在泰國，它每個地方的seven-eleven臉都是長的不一樣的。

這是那些年美方把經營的權限交給亞洲這些國家地區，我們當地的品牌被授權方,通過自己的智慧把它做出來的。也許中國將來會有一個全國統一的品牌，但是將來的的臉一定是不一樣的。

可能就像今天的seven-eleven，它遍布整個東亞、東南亞，但長著不同的臉，所以我提倡的是千店千面才有未來。

很多人說千店千面以后，就會出現一個情況，怎么做標準化呢？

這里面很重要的一個就是，有所為而有所不為。這也是我們羅森現在正在強化的叫負面清單，絕對不搞總部集權。

但這一條路是非常漫長的，需要合適的速度、合適的供應鏈相匹配，防止盲目的主張速度是不合適的。天南地北，我們每個人吃的東西是不一樣的。就以我們長三角為例，寧波吃海鮮吃咸的，杭州更注重的是面食，到了蘇州無錫更愛吃的是甜的，而到了南京可能吃的是更咸的。

在這個過程中間，當你一個供應鏈過分集中的時候，它的規模產生的同時也能很難的去對應眾口難調。這也是這些年羅森為什么今年加緊又建設了兩個供應鏈？很多人說你才一千多家店，你為什么要建那么多的供應鏈？這個時候如何做到船小好調頭，這才是合適的。

羅森一貫堅持的叫小商圈制造型零售業，同時我們便利店這些年在發展的過程中，相互競爭、相互學習、相互切磋是非常多的。在加盟的模式上，門店的裝修形式上，產品的外形上已經越來越高度，相互之間的模仿已經產生。

但是形似容易、神似難。如何找到便利店里面的所有的真諦，這才是最大的關鍵。我有你無的時代已經過去了。你有我優的時代，不但需要的是營銷，未來需要的是資源整合能力，便利店它的組織結構過分的龐大，不是靠一兩個人就能去解決的，所以我們今天需要解決的思維上統一和默契，而不是行動上的統一。

所以羅森這些年也在不斷地琢磨，不斷的努力。我可以這么講，我來到這個行業五年，我們下面的人和我形成的默契，還只能說是行百里者才到半，還非常遠。這些年大家都在拼命的做產品，同時也在做營銷。

最近也有一些報道說到，你是不是對你的同行里面模仿你的產品有意見？其實這也借這個機會跟大家講一下，我從來沒有意見。因為現在的在形式上、產品的外形上磨合是做非常多的，但是我們同行必須要知道的一個，這其實也是一個營銷的原理：無論是廠家還是零售業，你沒有足夠自信的商品，千萬不要去做派送與推廣促銷。因為有一句話叫壞事傳千里，你的產品不好，即便你今天通過價格把消費者引進來了，他吃過一次，用過一次以后覺得不好，他不會再來第二次，這是給了消費者一個拒絕來的理由，所以再一次跟大家分享的是練好產品的內功，再去做營銷，這才是關鍵。

所有的企業，今天無論是新零售還是傳統的零售，我們都需要做好商品，做好產品，把有自信的產品去做推廣，去做促銷。我們今天的新零售時代，或者叫智慧零售時代，很多人講叫人、貨、場三個方面今天重要的講的其實是一個場，這個場不是場合的場，也不是場地的場，而是場景的場。

由于到便利店很多的消費都是緊急消費，都是瞬間想到的消費，所以你給消費者的一個場景又是非常重要，它肚子很餓，到羅森店里來買個盒飯，買不到盒飯，他可以買泡面，可以買飯團，可以買面包，可以買三明治。

但同時一個人說我有點小餓，需要墊一下饑，需要來點點心。他到店里可能會買你的飯團或者三明治，但是當你這兩個貨沒有，他會不會轉向去買盒飯，它是不會的。所以在便利店里面它的場景是非常重要的，我們把它稱為單向可替代性。

在這個過程中，對消費者的信息掌控與把握是非常重要的。我在很多的場合說過，跑到我們便利店來，很多人買計生用品，他都會用現金，而不會去用支付寶或者微信，因為隱私變得更重要，所以我們在便利店引進很多的技術的時候，也要注意哪些東西才是最方便的。但沒有一概的說法，我們需要每個人每天去觀察我們自己的場景。

我最近也一直在很多演講會上說的，做好零售，特別是做好我們便利店，很重要的一個是你的感知力，感知力不是靠大數據出來的，是靠你的感覺和知覺來的。也就是說消費者的在你店里的每一個細小的動作，每一個變化，它每一個細小的一個意見，可能都是成為你產品研發或者服務創新的一個重點。

所以我一直說千萬要知己，但少知彼。因為模仿你知道比只是你知道你的競爭對手模仿帶不來帶創新，而更重要的是知天和知地。天，國家的政策，禁忌的動向，氣候的變化，地是消費者的需求，而他所有的場景不同。

我們一直講的叫第一個是感知力，第二個才是策劃力，你感知到了再去想想怎么策劃？就像羅森的冰皮月亮蛋糕，其實它是一個應節而生的產品。

我們去買一個供應鏈，或者我們和一個供應鏈合作，我們可以得到的是研發力。但是其他的六個力，感知力，策劃力、執行力，推廣力和日常管理能力以及風控力，這些都是需要我們便利店行業的每一個人，我們自己的企業不斷地琢磨，不斷的積累，才能走下去。

羅森進入中國20多年，很多人說起了個大早，趕了個晚集，也許這些年的代價的確是蠻大，但是這些學費并不是白交的。所以這些年的快速發展，基于這個上面。

我來到羅森五年，我非常感謝的就是這些前輩們，他們的日積月累和很多的經驗和教訓，才有了一個好的基礎。

便利店絕對是一個慢工出細活的活，而不可以極速發展。我把便利店一直稱為叫油箱著了火的卡車。當你踩了剎車的時候，后面油箱里的火會往駕駛室去走。這也是很多的便利店行業發現開了不賺錢了，出現巨額虧損的時候，關店踩剎車，然后逐漸不行的一個過程。

2018年下半年，就有好幾家發展過快的便利店突然間熄火，我們也看到包括羅森有好幾年看看不行了，突然踩剎車不開店了，也產生了巨額的經營壓力。所以如何勻速的行駛才是我們便利店今天要走的。

開店速度不能過快，只強調開店力，一定會讓你的速度過快。我的自行車理論來講就是前輪過大，后輪跟不上的話，前期跑的很快，后期提不上速度。同時供應鏈只是一個后臺，沒有好的前臺來支撐，同樣是做不好的。只有把這個平衡做好，才能做得更好。

謝謝大家。