為娃哈哈做了二十年代言的王力宏應該想不到，自己離職后居然會得到老東家的差評。

2018年宗慶后之女，娃哈哈品牌公關部部長宗馥莉新官上任后放出的第一把火，就是出人意料的和已經合作了20年的代言人王力宏解約。

最近宗馥莉又在王力宏身上補了一刀，她在一檔人物采訪節目上被問到為什么和王力宏解約一事時， 她先猶豫了一下“我可以說嗎？說了太傷人了。”

隨后她直言道“是因為王力宏年紀大了，站在消費者的角度，觀眾會審美疲勞。”

而且她還表示娃哈哈礦泉水之所以會如此暢銷，原因也不在于代言人，而是“我爸”。

這一番“明言明語”毫無意外的將娃哈哈推上了熱搜。

王力宏拖累了娃哈哈？

1986年，杭州市上城區文教局要對下屬校辦企業經銷部實行承包經營的方式，41歲的宗慶后迎來了改變命運的時刻。

他應聘上了經銷部的經理，但他接手時的經銷部已經連續虧損了兩年，當時的文教局副局長傅美珍還給他制定了KPI——年利潤要達到4萬元。

1998年日益壯大的娃哈哈選擇了新人王力宏做形象代言人，這也是王力宏獲得的第一份代言。

早年王力宏曾經和宗慶后開過一個玩笑，他說自己的一個朋友到西藏旅游，發現地上除了牛屎，還有印著王力宏半身照的娃哈哈飲料瓶，然后打電話跟王力宏說“原來你在內地這么有名！”

而王力宏在成為紅透亞洲的音樂天王之后也從沒有漲過代言費，娃哈哈的活動他只要有時間都會去站臺。

宗慶后也在私下表示自己早已經王力宏看做了娃哈哈的員工，更是在2017年給王力宏頒發了“榮譽員工”獎。至于為什么選擇王力宏做代言，宗慶后表示這是因為女兒喜歡。

盡管宗馥莉否認自己喜歡王力宏，甚至表示娃哈哈的成功與代言人無關，但王力宏在這二十年里的貢獻已經得到了包括宗慶后在內的大多數人的認可，娃哈哈與王力宏的合作不僅實現了雙方的互惠互利，二者的關系也堪稱企業和代言人合作的典范。

實際上比爭論與王力宏解約對不對更加重要的是，娃哈哈業績下滑的原因真的是消費者對代言人產生審美疲勞了嗎？或者說換掉“太老”的王力宏真的對娃哈哈的業績有幫助嗎？

食品巨頭走下神壇

2017年，作為與老干媽、華為并稱為資本市場“三大頑石”的娃哈哈率先動搖了。

在當年11月的三十周年慶典上，此前表示“堅決不上市，娃哈哈不差錢”的宗慶后突然改口稱“上市以后能加快企業發展，在適當時候娃哈哈也會考慮上市”。

是什么原因促使娃哈哈的態度突然之間出現了一百八十度的大轉彎呢？

我們或許可以從娃哈哈近幾年的經營狀況中找到答案。

2010年娃哈哈銷售額突破500億，隨后宗慶后放出豪言要“再造一個娃哈哈，要3年內實現年銷售收入1000億元。”

此后娃哈哈的業績逐步上升，2013年娃哈哈創造了783億的最高歷史新高，距離千億目標僅有一步之遙。

但從第二年開始，娃哈哈與千億目標之間的距離便越來越遠。

公開數據顯示，2014–2017年娃哈哈的營收分別為728億元、677億元、529億元、456億元，連續三年下滑，5年縮水超300億元。

在業績下滑的同時，娃哈哈往日產品上存在的問題也開始逐漸顯現。

首先是對單一爆款產品依賴強，雖然食品飲料行業天生就有著爆款依賴性強的特點，但娃哈哈對爆款產品的依賴已經超出了“健康”的范圍。

據公開資料顯示，2013年營養快線、娃哈哈純凈水和爽歪歪一起貢獻了娃哈哈收入的半壁江山，其中來自營養快線的收入更是超過了200億。

其次是產品更新速度慢，這里說的“慢”不是娃哈哈推出新品的速度慢，而是現在娃哈哈的拳頭產品依然是十幾年前的產品。

上面提到的占娃哈哈收入半壁江山的“三大件兒”就是其中的代表，娃哈哈純凈水是1996年上市的，營養快線是2005年上市的，離現在最近的爽歪歪也有13年的歷史了。

這在產品快速迭代的今天簡直無法想象，更糟糕的是這些“古董”還是娃哈哈的營收支柱。

產品節奏失調

其實娃哈哈不是沒有推出過新產品，反而在不斷嘗試，但結果就是到如今大家眼里還是只有營養快線、娃哈哈純凈水和爽歪歪這老三樣。

早些時候每當市場上出現流行新品，娃哈哈就會跟進，以致于消費者分不清誰真誰假。

但“仿制”并不能說明娃哈哈沒有產品功力，畢竟做出過營養快線、爽歪歪、AD鈣這樣的爆款，只是現在娃哈哈的產品似乎有些“水土不服”。

在產品方面娃哈哈迭代的方式主要有兩種，一種是升級老產品，另一種是開發新產品。

在新產品方面，娃哈哈曾經在去年夏天推出了羊奶品牌“莫爾希亞”，據了解這款產品的奶源選用西班牙莫爾希亞格拉納達純種黑山羊，分為中老年人系列和兒童系列。

2019年娃哈哈又涉足谷物飲料市場，推出了“營養五谷”，主要目標群體是來不及吃早飯和正餐的上班族及學生，娃哈哈官方將這款產品定位為百億營養快線的繼任者。

不過與開發新產品相比，娃哈哈似乎更熱衷于升級老產品。

2017年，娃哈哈對“大紅棗枸杞酸奶”進行升級，加入了芒果口味，主打益生菌發酵。

2018年娃哈哈又把已經上市八年的“天眼晶晴”換了個包裝，然后授權中南天眼科技為指定經銷商，將其重新投放到微商渠道進行招商。

……

此外，娃哈哈還曾涉足過其他行業，2003年做童裝；2010年進軍奶粉；2012年又進軍房地產，計劃做城市商業綜合體；2013年斥資150億元進入白酒業……但它們的結局都逃不出高開低走的命運。

如果說進軍其他行業遭遇失敗，可以用其他行業的屬性、特點與食品行業不同，娃哈哈的經驗不足來解釋，那娃哈哈眾多新品紛紛折的現象就說明它自己也出了問題。

《老子》第五十八章曾有言“禍兮福之所倚,福兮禍之所伏”，助力娃哈哈走上巔峰和導致其近年來推出的產品頻頻“水土不服”的或許是同一個因素——完善的經銷商渠道體系。

宗慶后對娃哈哈的經銷商體系擁有極大的自信，他曾表示“實體零售還有發展期，消費者總要去體驗生活，總要去逛逛商場，你看現在餐飲生意就很好，他也不可能僅靠著手機就解決一切的，我認為也不現實。”

據了解這套體系分為總部――各省區分公司――特約一級批發商――二級批發商――三級批發商――零售商，其中與總部直接發生業務關系的一級經銷商就有2000多家，娃哈哈正是借這套體系在實現快速鋪貨的同時也節約了成本。

當然追求完善的經銷商體系沒什么錯，問題或許出在對經銷商體系的過渡依賴上。

宗馥莉就在近日舉行的2019浙商破壁者大會上做了反思“所有品牌都需要了解消費者想的是什么、重視的是什么，而不能再像過去那樣依賴于全渠道銷售模式了。企業所做的一切，現在都要從消費者的角度來改造了。”

結果就是娃哈哈在2018年不僅止住了業績下滑的趨勢還出現了小幅回升，根據《浙商》雜志日前發布的《2019浙商全國500強》榜單顯示，娃哈哈2018年的業績為468億。

如果沒有宗馥莉近日對王力宏的一番表態，娃哈哈的業績回暖或許可以視為其涅槃重生的重要信號。

但現在我們不得不重新審視，那個表示所有品牌都要了解消費者想的是什么，重視的是什么的宗馥莉真的了解消費者嗎？難道消費者重視的只有依托于代言人的花式營銷嗎？

這個問題不解決，別說往日的千億目標，就是此前783億的最高紀錄娃哈哈也很難實現。

民營企業第二代的交班難題

解約一事之所以被外界關注，表面上是宗馥莉出人意料的決策，以及這次的言論，其實這也從側面體現出了娃哈哈面臨的另一大難題——新老交接。

今年四月宗慶后首度提到退休“我想我應該是準備退居二線了”。

但在公司管理層經歷變更后，宗馥莉并沒有加入娃哈哈高管團隊。宗慶后對此表示：“讓她自由發展吧，她愿意干什么就讓她干什么。”

此前關于繼承人一事宗慶后曾經提過兩個方案，第一種就是宗馥莉接班，第二種則是交給職業經理人，而且宗慶后也表示一直在儲備相關人才。

雖然宗慶后不排除讓職業經理人接手娃哈哈的可能性，但梳理他這些年為宗馥莉安排的工作崗位不難發現，宗慶后其實還是更傾向于讓她“女承父業”的。

2004年宗馥莉留學歸來后，宗慶后直接讓她空降到了娃哈哈蕭山二號基地管委會擔任副主任，從頗為枯燥的生產基層做起。

2005年，宗馥莉兼任杭州娃哈哈童裝有限公司總經理、卡倩娜日化有限公司總經理等職位。

2007年底，宗馥莉開始執掌為娃哈哈代工的宏勝集團。

不難發現無論是最初的生產管理還是執掌宏盛，宗馥莉都沒離開過食品行業，而從基層到高管的變化也讓她積累了一定的管理經驗。

所以盡管宗慶后與宗馥莉在諸多問題上的存在分歧，但讓女兒自由發展的說法大概跟王首富讓王思聰虧兩次然后回來上班的意思是一樣的。

但理想與現實總是有些差距。

宗馥莉曾說過自己最大的挫敗感來自父親的不認可，她不想一直生活在父親的“光環”下，希望能夠帶領娃哈哈做出不一樣的成績。

實際上宗馥莉也一直從用行動表達著自己的態度，一方面先后主導了娃歐商城、收購中國糖果、定制化果蔬汁品牌——KellyOne等項目，但這些項目都以失敗告終。

另外，宗馥莉不僅與父親存在分歧，似乎在留學歸來后對中國社會也缺乏了解。

有留學背景的宗馥莉行事風格有些“直”，在她眼里規則最重要，一些公司元老也曾對此對其“勸諫”，希望她能夠處事圓滑一些。

但宗馥莉的態度卻是“那都是早期，現在我基本上不見他們了，不是他們見不到我，而是我不想見他們。”

無論是關于公司發展的分歧，還是對中國社會人情世故的不理解，都不是一朝一夕就能改變的。

如何實現穩定交接，不僅是擺在宗氏父女以及娃哈哈面前的難題，也是上萬家中國民營企業家們的必修課。

（來源：微信公眾號“科技新知”，作者 商陸）