麥當(dāng)勞:一個(gè)企業(yè)從平凡到偉大的機(jī)理
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2004-04-12 10:05
麥當(dāng)勞是中國(guó)企業(yè)家心中可望而不可及的一個(gè)夢(mèng),這個(gè)夢(mèng)的核心是:業(yè)務(wù)如此簡(jiǎn)單的麥當(dāng)勞為什么會(huì)成為《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)?其實(shí),這一核心背后是一個(gè)更為基本的問題。飲食業(yè)是一個(gè)非常個(gè)性化和區(qū)域化的產(chǎn)業(yè),按道理,在這個(gè)行業(yè)不可能出現(xiàn)大企業(yè)。造電視機(jī)或汽車的公司很容易做大,因?yàn)槿澜绲娜硕伎梢钥赐瑯拥碾娨暎_同樣的車,但你有什么辦法讓不同地區(qū)、不同文化的人喜歡吃同樣的食品呢?事實(shí)也是如此。在麥當(dāng)勞之前,全世界的飲食業(yè)基本上就是由區(qū)域性的若干大大小小的“飯館”組成,談不上跨區(qū)域或跨國(guó)的“企業(yè)化運(yùn)行”。
那為什么麥當(dāng)勞又能做大呢?時(shí)至今日,麥當(dāng)勞已在全球 121 個(gè)國(guó)家設(shè)立了三萬(wàn)多間餐廳,以 154 億美元排在《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)第 321 位(2003 年),成為全球最大的快餐服務(wù)機(jī)構(gòu)。結(jié)論是,麥當(dāng)勞的強(qiáng)大,更多是在這個(gè)行業(yè)“創(chuàng)新”的結(jié)果。
麥當(dāng)勞在 1955 年開業(yè)之初,只是伊利諾伊州由麥當(dāng)勞兄弟經(jīng)營(yíng)的一個(gè)小規(guī)模漢堡餐廳,與路邊的其它快餐廳沒什么兩樣。但為麥當(dāng)勞提供“多頭攪拌器”的經(jīng)銷商、52歲的雷文?洛克,發(fā)現(xiàn)這家小店生意出奇的好,原因是麥當(dāng)勞兄弟把“服務(wù)模式”改變了:沒有服務(wù)員,取消多品種,一切自助,顧客獲得了“快”與“食品品質(zhì)的穩(wěn)定”。
雷文?洛克認(rèn)為這種模式可以大規(guī)模復(fù)制,于是他從麥當(dāng)勞兄弟那里購(gòu)入專利經(jīng)營(yíng)權(quán),創(chuàng)立了麥當(dāng)勞公司。但是,如果雷文?洛克僅僅簡(jiǎn)單地復(fù)制麥當(dāng)勞兄弟“沒有服務(wù)員,取消多品種,一切自助”的模式,麥當(dāng)勞也不可能如此成功。雷文?洛克的偉大之處,在于他成功地解決了飲食產(chǎn)業(yè)的“工業(yè)化矛盾”,并在這一點(diǎn)上,建立起麥當(dāng)勞獨(dú)一無(wú)二的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”!飲食產(chǎn)業(yè)的“工業(yè)化矛盾”是什么?飲食業(yè)中餐廳的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要依賴于“后臺(tái)的大廚”,他的手藝決定了飯菜的質(zhì)量,而大廚是很難大規(guī)模復(fù)制的。同時(shí),吃飯本身的“家庭”含義也賦予了餐廳更多的文化色彩,“特色”和“品味”愈高,愈難復(fù)制。
但是,這種模式愈來(lái)愈難以適應(yīng)快節(jié)奏的“工業(yè)社會(huì)”,因此,快餐應(yīng)運(yùn)而生。但快餐模式只不過(guò)是簡(jiǎn)單化了的“餐廳”,并沒有在經(jīng)營(yíng)模式上獲得突破。正是在這一點(diǎn)上,雷文?洛克對(duì)快餐業(yè)作出了一個(gè)革命性的貢獻(xiàn):將“大廚”徹底從餐廳剝離,取而代之的是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的原料供給與標(biāo)準(zhǔn)化的制作,保證將最重要的顧客價(jià)值──食品品質(zhì)的穩(wěn)定性──牢牢地控制在自己手中。
雷文?洛克另一個(gè)革命性的貢獻(xiàn),是他將餐廳選址這一重要的資源要素,轉(zhuǎn)化為麥當(dāng)勞集體性的“選地能力”。在決定餐廳的成敗因素中,餐廳開在什么地方是至關(guān)重要的。雷文?洛克的做法是,不出賣地區(qū)性連鎖權(quán),只賣個(gè)別連鎖權(quán),由麥當(dāng)勞來(lái)決定在什么地方開店。麥當(dāng)勞會(huì)把最佳的地點(diǎn)一次性長(zhǎng)期買斷,然后建成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的餐廳。這樣,當(dāng)一個(gè)人獲得麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的時(shí)候,每年他都要支付兩筆費(fèi)用:一筆是特許加盟費(fèi),另一筆是地租。
這一點(diǎn)不僅解決了大規(guī)模的復(fù)制問題,而且培養(yǎng)了對(duì)手難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力──麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化的原料配送體系需要從原料基地抓起,而一個(gè)優(yōu)秀的原料供應(yīng)基地是需要長(zhǎng)期精耕細(xì)作才能獲得的。這就是為什么中國(guó)的麥當(dāng)勞餐廳中,土豆泥也許不是從土豆出產(chǎn)大國(guó)中國(guó)生產(chǎn)的,而可能是從另一國(guó)家的麥當(dāng)勞基地供應(yīng)的。
同樣,對(duì)餐廳選址、土地經(jīng)營(yíng)以及經(jīng)營(yíng)房屋貸款的能力,也不是任何對(duì)手可以短期學(xué)會(huì)的。從上世紀(jì) 60 年代初開始,麥當(dāng)勞便雇傭了一批專業(yè)房地產(chǎn)人才專門買地,還雇傭一批金融人才去獲得優(yōu)質(zhì)貸款。與此對(duì)應(yīng)的是,麥當(dāng)勞要求,當(dāng)餐廳生意達(dá)到一定水準(zhǔn)以后,各店必須繳納一定的營(yíng)業(yè)百分比,作為增值租金。
而麥當(dāng)勞的品牌又從哪兒來(lái)?在麥當(dāng)勞的管理手冊(cè)的第一頁(yè),就是雷文?洛克對(duì)“麥當(dāng)勞之道”的明確解釋:“為我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值,是我們對(duì)顧客的唯一承諾,這條原則我們已經(jīng)保持了二十五年,就如我們今天所做的一樣。”而在每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)遵循的“麥當(dāng)勞作風(fēng)”中,第一條是:“當(dāng)你為顧客提供杰出的服務(wù)后,顧客就會(huì)一再光臨麥當(dāng)勞餐廳,不論是在幾百里外的其他城市,還是在其他國(guó)家都一樣。”在這種理念背后是麥當(dāng)勞對(duì)員工的承諾:“我們珍視你的價(jià)值,你的成長(zhǎng)以及你對(duì)公司的貢獻(xiàn)!”
從解決行業(yè)的工業(yè)化矛盾開始,創(chuàng)造出自己獨(dú)特的商業(yè)模式,進(jìn)而在經(jīng)營(yíng)模式上專注于培育獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力,并將“顧客價(jià)值”永遠(yuǎn)放在首位,善待自己的員工,這就是麥當(dāng)勞成功的秘密。
由此看來(lái),中國(guó)相當(dāng)一批企業(yè)家的麥當(dāng)勞之夢(mèng)并非遙不可及,但前提是,你真正懂得一個(gè)企業(yè)從平凡到偉大的基本機(jī)理。(消息來(lái)源:《財(cái)富》)
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