主導力量不斷加強 誰能抵擋沃爾瑪超級訂單誘惑？
來源：
聯商網
2004-02-03 09:13
但是，張文中的韜略遠不止這些：一直以來與全國工商聯副主席張宏偉一道，大張旗鼓反對零售業過度開放而被認為與開放精神相左的張文中，終于在２００３年迎來了來自中央高層對這一問題的高度重視，而張本人亦因為他保持著旗幟鮮明的立場而出任全國政協委員和北京市工商聯副會長。業內人評價張文中是該做的事他都做了。
時間到了２００３年末，人們看到張文中、張宏偉所言的零售業過度開放并不只是他們在上演的一場引人注意的政治秀，當沃爾瑪們向中國拋出一張張采購大單的時候，這個總部位于美國阿肯色州本頓維爾小鎮上的龐然大物所做的一切，都可以用一個詞來概括，那就是“控制”。惟有這個時候人們才有些體會到張文中們的擔心是什么。
沃爾瑪的超級訂單
想知道做一個沃爾瑪的超級買手（ｓｕｐｐｅｒ ｂｕｙｅｒ）是個什么感覺嗎？雪莉·錢德勒（Ｓｈｅｌｌｙ Ｃｈａｎｄｌｅｒ），她的第一份工作是分揀發票，每小時掙 ４．６５ 美元，而后，她成為一位年薪五萬美元的服裝采購員，手里掌握著 １０ 億美元的預算。她說：“我拿著全美國最大個的鉛筆。如果有人沒有按照我們的意思做，我可以折斷手里的鉛筆，扔到桌子上，一去不回。當面對沃爾瑪拋出巨大的定單時，很少有企業能夠抵抗住它的誘惑。”
他們既態度強硬而又顯得非常專業。在談判桌上，沃爾瑪的買手們會由襪子需要多少紗線，紗線的成本來推算你的成本，所以價格壓得很低，供應商抱怨，“我們被壓榨得沒有一點利潤。”如今，在珠江三角洲和長江三角洲這種制造業發達的地區，像錢德勒或是比她級別低些的買手，像獵犬一樣在中國尋找價格更低的商品。
據美國《商業周刊》報道，每年中國對美出口總額的１０％進入了沃爾瑪銷售系統。２００２年沃爾瑪在中國采購總額約１２０億美元，該公司曾公開表示，２００３年這個數字將達到１５０個億，且在今后每年會保持約２０％的增長，但這是個不能夠得到佐證的數字，沒有一個權威部門可以得到相關的統計。有分析認為實際數字遠遠大于此，因為在北美沃爾瑪巨大的方形盒子賣場里，到處擺放的是Ｍａｄｅ ｉｎ Ｃｈｉｎａ的商品。
２００２年沃爾瑪越過很多國家高踞中國第八大貿易伙伴，而沃爾瑪說： “我們只是一個公司。”
零售期貨公司（Ｒｅｔａｉｌ Ｆｏｒｗａｒｄ）顧問艾拉·卡利什（Ｉｒａ Ｋａｌｉｓｈ）寫道：“隨著沃爾瑪不斷壯大，它將改造其競爭對手、供應商和它占主導地位的行業。”
主導力量
在沃爾瑪的勢力范圍里，品牌大戰也越發激烈。在美國的電池方面，穩居第三的Ｒａｙｏｖａｃ 公司運用沃爾瑪天下無敵的“低價戰略”向勁敵（Ｅｎｅｒｇｉｚｅｒ）和吉列公司的“金霸王”（Ｄｕｒａｃｅｌｌ）叫板。一向對廉價商品店不屑一顧的利維·斯特勞斯公司（Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ），現在卻把公司的前程押在了掛在沃爾瑪衣架、價格不到 ３０ 美元的牛仔服上。
有人說，２００３ 年的沃爾瑪在很多地方就像 ２００３ 年的美國：一個帶著土氣的惟一的超級大國。和山姆大叔一樣，每家公司在世界上的位置在很大程度上都要從他的角度來確定。你可以喜歡這個超級大國，也可以憎恨它，最有可能的是既愛又恨。但是，你無法忽視它。
沃爾瑪的“天天低價”戰略，使得名不見經傳的中小工廠繼續全面開工、保持穩定的產量。沒有廣告成本，也沒有“黑心錢”。沃爾瑪甚至還會承擔卡車去工廠拉貨的費用。許多供應商——包括寶潔公司（Ｐ＆Ｇ）——都十分喜歡這種模式，并且敦促其他客戶也這樣做。
沃爾瑪是如此地充滿誘惑。目前其中國供應商大多為中型企業，多數企業沒有出口權，“十分依賴沃爾瑪的幫助”。絕大多數間接供應商為“三來一補”企業，大多數直接供應商以“ＯＥＭ”方式為沃爾瑪生產其無以數計的“店內自有品牌”。
大多數供應商都相信抓住這個大終端，其他合作渠道都會迎刃而解。想要把品牌短時間內輻射到全球，市場費用會非常高。但是沃爾瑪全球４７００家店，能很容易解決這個大難題。如果說拽著巨人格列佛的外套往前走毫無樂趣可言，但這樣肯定比被他踩在腳下強。
由于目前國內絲襪市場逐步萎縮，中國襪業的第一品牌浪莎，希望通過沃爾瑪國際采購消化過剩產能，但當沃爾瑪和美國針織采購協會聯合遞出３０００萬美元大單后，浪莎迅速發現自己產能嚴重不足。新的工業園會很快投產，他們也會繼續兼并一些廠。但是隨后呢？當你強壯到足夠大的時候，沃爾瑪通常的做法是給你再樹立起一個競爭對手。到那個時候你可以設想自己的危險境地了。
反控制
在美國，較大的公司都有意控制沃爾瑪對自己商品的采購量不要超過３０％的警戒線。但是這一點并沒有引起更多中國企業的注意。雖然有格蘭仕不愿成為沃爾瑪全球最大的微波爐供應商，但更多的企業甚至希望沃爾瑪能夠把工廠的某條生產線包下來。
美國一位商業人士表示：“供應商對沃爾瑪的依賴性越來越大，以至于形成一個巨大的問題，如果沃爾瑪跌倒了，我們就有可能面臨國家安全問題。”同樣的情況會發生在中國嗎？對一個大國來說，零售業是一個戰略性的行業，連鎖經營的方式使得企業可以將零售事業做成規模化的、控制末端通道的市場主導者。
美國本土輿論認為，沃爾瑪大力降低成本，迫使許多工廠遷移海外。中國、越南、印度因此逐步成為沃爾瑪的三大制造基地。追求最低成本使沃爾瑪去年一年至少為其美國顧客直接節省了２００億美元，加上其他零售商的降價間接節省額達１０００億美元。
沃爾瑪成功地使中國貨在世界市場上正變得越來越便宜，在那些采購密集的區域，中國勞動力及上游采購資源的價值正逐年呈現一定比例的下降。
業內人士分析，沃爾瑪的店在中國并不賺錢，但是沃爾瑪并沒有降低在中國開店的速度。該人士認為，開店的目的在于接觸到更多中國供應商，當這些供應商成為沃爾瑪全球采購的重點目標時，他們將為沃爾瑪帶來難以估量的成本優勢，而這肯定能夠遠遠彌補在中國開店虧損的代價。
根據瑞銀華寶（ＵＢＳ Ｗａｒｂｕｒｇ）的一項調查，沃爾瑪把它所打入的市場里的價格平均壓低了 １３％。關鍵的是，盡管沃爾瑪也只占到了美國消費品零售額的７．５％，但它低價競爭策略使它對整個行業帶來了擠壓效應，它的競爭對手也不得不使用相同的方法。人們有理由相信，美國人對中國胸衣、電視、家具等等諸多產品的反傾銷指控部分就是由于沃爾瑪造成的。這就難怪沃爾瑪會和中國的彩電商們一齊出現在美國反傾銷法庭的聽證會上。
跨國公司的大躍進
不同于沃爾瑪開店虧損采購彌補的策略，多數的跨國公司更關注于每個零售終端的利潤。位列德國第一、全球第四的建材連鎖超市經營商歐倍德，在中國已經“蟄伏”了長達５年的時間。在過去的５年里，他們只在華東地區開設了６家店鋪，而且行事低調。在相當長的一段時間里，他們是在上海潛心研究中國市場，并進行人力資源的準備。當你見到歐倍德中國區的管理層時，你會誤以為這是一家純粹的中國公司，所有的高管人員都是黃皮膚黑眼睛的中國人。由這些諳熟中國市場的中國人來開拓本地市場，歐倍德這樣的跨國公司就很容易會破解本土化問題上的“玻璃天窗”。
歐倍德要進行的是一場“大躍進”式的發展。根據計劃，歐倍德在未來７年時間，要在中國開設１００家大型家居店。
現在，歐倍德似乎已經找到了自己的生存哲學：它強調與中國國內各個機構的合作。例如與海爾集團結成的戰略投資合作，一舉拿下了開設１５家店鋪的牌照；與大連萬達結成市場拓展合作模式，歐倍德將店面的建設交給萬達，自己只承擔租金……
經過從１９９２年零售業開放試點到逐步走向全面開放，跨國零售巨頭們已經積聚了豐富的實戰經驗。
著名零售業專家顧國建認為，２００４年跨國連鎖公司將在中國的二、三線城市布局，為２００５年的大規模布點做準備。
他認為，由于２００５年中國將開放外資零售業對中國省會城市和計劃單立城市以下的二、三線城市市場的進入，２００４年一些在中國大陸進入較早的外資零售業將開始對二、三線城市進行網點布局的早期工作。
外資零售業的這一舉動至少會引起這樣幾個連鎖反應：第一，一些以店鋪網點出售形式為盈利模式的零售公司，會搶在外資零售企業進入二、三線城市之前，迅速地在這些城市開店，而且在業態選擇、店鋪網址選擇、店鋪建筑結構方面都力求與欲進入這些城市的外資企業保持“高度的一致”，最終求得賣一個好價錢。這是種“過江龍”式的發展模式；第二，一些已經在二、三線城市發展起來的中國本土的連鎖企業，除了會在自己的“根據地”區域市場加大力度布店外，在業態上也會更向大型店鋪多發展一點，同時在配送中心的建設、信息系統的提升以及在店鋪房產的購入方面加大力度，他們的應對策略是以區域集中的戰略，以多種業態在區域內立體化布點；第三，隨著２００５年二、三線城市成為下一輪中外連鎖企業競爭的熱土，這些城市的商業房地產也會熱起來，房地產價格也會隨之上升。 （消息來源：財經時報 記者劉冬）
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