出品/聯(lián)商專欄

撰文/王國平

編輯/娜娜

用戶花錢買會員就是買服務(wù)，解釋再多內(nèi)部問題導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率下降，都是避重就輕。

當(dāng)然，山姆不解決也沒什么問題，畢竟山姆在短期內(nèi)不會有競爭對手來挑戰(zhàn)，店大欺客的邏輯是可以成立的。

用戶規(guī)模越大，對于后臺的壓力越大，成本會放大，呈現(xiàn)出規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題。國內(nèi)幾家銷售額沖擊千億門檻的企業(yè)都遇到這種現(xiàn)象，前后端快速失衡，導(dǎo)致兵敗如山倒。如果結(jié)合現(xiàn)階段市場的狀態(tài)，就是考驗(yàn)供應(yīng)鏈效率的極致化，消費(fèi)市場對于產(chǎn)品內(nèi)容端有著超高強(qiáng)度的迭代適配訴求。

01

產(chǎn)品能否高頻迭代是消費(fèi)轉(zhuǎn)化關(guān)鍵

首先是要有足夠的產(chǎn)品內(nèi)容，傳統(tǒng)超市扛不住，很大部分原因是產(chǎn)品老化，沒有辦法滿足消費(fèi)者訴求，消費(fèi)者轉(zhuǎn)投其它新勢力渠道。別看賣場動不動三萬多個(gè)SKU，消費(fèi)者真正能夠看得上的沒幾個(gè)，轉(zhuǎn)化率持續(xù)退化。很多賣場以為重新裝修做個(gè)場景，就能重新迎合消費(fèi)者，這種模式幾乎沒有成功的。提供不了消費(fèi)者需求的商品，呈現(xiàn)消費(fèi)者覺得沒貨可買，賣場覺得貨賣不出去的現(xiàn)象。這是由于超市原有的采購體系采用的是坐商模式，不支持中高頻采貨，沒有迭代，無法輸出消費(fèi)者需要的商品，產(chǎn)品內(nèi)容端全面鈍化。

第二，產(chǎn)品內(nèi)容需要中高頻迭代。產(chǎn)品內(nèi)容不是僅靠多可以解決的，它需要不斷去適配消費(fèi)者訴求。今天的消費(fèi)者對于商品迭代的頻率，或者喜新厭舊的程度，遠(yuǎn)超以往。消費(fèi)者因?yàn)樯瞽h(huán)境、習(xí)慣、愛好等不同，會對商品有自己的個(gè)性化訴求，需要零售商去讀懂它，采購出來，甚至制造出來，滿足消費(fèi)者需求。只有提前預(yù)測、歸納出消費(fèi)者需求，采購到好的產(chǎn)品，通過好的產(chǎn)品，才會吸引流量，甚至吸引到付費(fèi)流。

現(xiàn)在的環(huán)境拼的是產(chǎn)品內(nèi)容持續(xù)量產(chǎn)能力，中高頻迭代能力，或者叫供應(yīng)鏈效率的極致化能力。產(chǎn)品的生命周期變短，需要源源不斷地推出新品來適配短周期需求。很多產(chǎn)品的生命周期還沒有走完，都會提前進(jìn)行下架處理。甚至很多消費(fèi)者覺得該商品還蠻適合自己當(dāng)期的訴求，但零售商不愿意去“撿尾巴”。

中高頻迭代非常考驗(yàn)采購、研發(fā)、驗(yàn)廠等部門，這些部門短期需要快速增員擴(kuò)容才能跟上迭代步伐。企業(yè)對于增員的魄力、市面上是否能夠找到足夠合適的人才，都會限制商品迭代的頻率。當(dāng)銷售額快速放大，內(nèi)容端迭代研發(fā)速度跟不上，就會被動出現(xiàn)疲態(tài)應(yīng)付。考核的指標(biāo)有時(shí)候是沒辦法很好詮釋量化的，考核數(shù)量時(shí)，可以做到有足夠數(shù)量；考核變量時(shí)，有足夠變量。一份看似合格的成績單，通過各方面調(diào)節(jié)，可以應(yīng)付公司。做成產(chǎn)品呈現(xiàn)給消費(fèi)者時(shí)，消費(fèi)者的錢也不是大風(fēng)吹過來的，不滿的情緒在某個(gè)事件節(jié)點(diǎn)就直接引爆了。

02

為何山姆短期沒有對手？

爆雷對于企業(yè)一家獨(dú)大的現(xiàn)狀，影響其實(shí)也不大。畢竟對于大部分人來說，并沒有更好的選擇。胖東來的部分單品很好，但迭代速度不快，原先也不是適配新中產(chǎn)的。很多零售商代銷胖東來自有品牌，可以承接部分空間，但不大。兩個(gè)群體，兩盤貨。

Costco單店很強(qiáng)，只有幾個(gè)城市有，覆蓋面太窄了。盒馬X會員店聲量已經(jīng)很弱，盒馬鮮生部分自有品牌號召力還行，也能網(wǎng)購，但能夠蠶食到的市場份額也有限。山姆就算出現(xiàn)小插曲，消費(fèi)者會發(fā)現(xiàn)，一時(shí)還真沒幾家可以替代。這些人也很難回到傳統(tǒng)超市或社區(qū)團(tuán)購等渠道。新興崛起的幾家內(nèi)資會員店，在供應(yīng)鏈打造、產(chǎn)品研發(fā)等方面，跟山姆都不是一個(gè)量級的。

體量小、聲量小，大部分企業(yè)不愿意為其定制產(chǎn)品，還得采用大量的泛超市產(chǎn)品，拉不開差異化；有企業(yè)愿意為其定制產(chǎn)品，原料如何選擇、采用什么技術(shù)工藝等等都是知識盲區(qū)，要專門成立一個(gè)大部門來做這些，成本又太高，分?jǐn)偟缴唐飞希唐穬r(jià)格打不下來。

國內(nèi)超市變革的紅利就是供應(yīng)鏈效率，做得稍好的，都在做供應(yīng)鏈輸出。強(qiáng)的如胖東來，一下子通過零售渠道，把自有品牌商品鋪向全國各地。新興的像冠派客，今年也在進(jìn)行供應(yīng)鏈輸出。早年的很多超市經(jīng)營理念都已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在市場的需求了。不下注產(chǎn)品內(nèi)容，不能持續(xù)提供新的適配內(nèi)容產(chǎn)品，銷售體量很快會下來。好產(chǎn)品才有好流量，才有好銷量。還是賣以往的產(chǎn)品，同質(zhì)化是跑不通的，門店小，可以做持續(xù)剛需，門店大點(diǎn)，肯定扛不住。

山姆的采購體系雖然疲了，但領(lǐng)先同行太多，短期還沒辦法被替代，國內(nèi)超市想要挑戰(zhàn)山姆，還需要幾年時(shí)間。主要是經(jīng)營思維的調(diào)整比較難。

03

門店和業(yè)績“狂飆突進(jìn)”

山姆的熱度背后，是其狂飆突進(jìn)的業(yè)績以及門店擴(kuò)張速度。

根據(jù)沃爾瑪公布的2026財(cái)年第一季度業(yè)績，第一季度中國市場凈銷售額達(dá)到67億美元(約合人民幣480.77億元)，同比增長22.5%，可比銷售增長16.8%，電商業(yè)務(wù)凈銷售額增長34%，表現(xiàn)依然強(qiáng)勁。其銷售增長主要源自山姆和電商業(yè)務(wù)。

而沃爾瑪中國成為全球增長較快的區(qū)域之一，在財(cái)年全年，沃爾瑪中國凈銷售額約為203億美元(約合人民幣1456.67億元)，其中山姆會員店業(yè)績超過1000億，占沃爾瑪中國業(yè)績的2/3。

在2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜透露：山姆中國將有8家門店單店年銷售額超5億美元(也就是說單個(gè)門店年銷售額超過36億元)。

今年，山姆已有三家門店官宣開業(yè)，包括嘉興店、合肥店和武漢江岸店。今年計(jì)劃開業(yè)的門店還有4家一線城市門店(深圳寶安店、北京昌平店、上海金橋店、廣州荔灣店)，以及廣東中山店、蘇州張家港店、揚(yáng)州店、無錫惠山店。

從選址來看，山姆采取了“雙線突破”策略，既加碼北上廣深等核心城市的門店密度，又瞄準(zhǔn)消費(fèi)活力旺盛的省會周邊城市與經(jīng)濟(jì)強(qiáng)縣，強(qiáng)勢開拓下沉市場新藍(lán)海。

同時(shí)，山姆在華開店速度將再創(chuàng)新高，2025年后，每年平均新開8-10家門店，比近年的每年開約6家新店，速度有明顯提升。據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》統(tǒng)計(jì)，截至目前，全國已經(jīng)開業(yè)的山姆會員店達(dá)56家，至2026年年底，至少還有20家山姆待開業(yè)。