分析家電零售大鱷三聯發展戰略 戰略決策失誤？
來源：
聯商網
2004-03-01 08:52
進入2004年，國內家電連鎖行業動作頻頻：國美、蘇寧跑馬圈地速度越來越快——國美宣布要在年末完成對全國各省區中心城市和二級城市的布局；區域零售商如大中、永樂也開始全國擴張步伐——永樂信誓旦旦要拿出一億元來推廣自己的品牌。
在這場家電連鎖企業的彌漫硝煙中，曾被人們稱為家電零售大鱷的三聯家電一直比較低調。
漸漸隱退
三聯從上世紀80年代就開始建立家電專賣店，這種模式遠遠早于國美、蘇寧等家電零售商，但三聯擴張的步伐十分緩慢，主要店面絕大部分集中于山東地區。直到去年年末、今年年初，三聯才開始走出山東市場。
目前，三聯在山東省及周邊地區共擁有150家連鎖店，其中山東省近130家，在河北、河南、黑龍江省擁有連鎖店20余家。但在這眾多連鎖店中，有規模的直營店并不多，倒是有很多加盟小店。
這些年，三聯除了做家電連鎖，還做了許多其他事情，包括2001年在國內商業連鎖企業中第一個上了大型ERP項目；建立中國第一條商用信息高速公路——百靈信息網，并以此為平臺建立三聯家電網上商城；還有2002年收購鄭百文借殼上市，更名為三聯商社，正式成為一家上市公司。
在家電連鎖市場，三聯的位置和聲望卻在逐漸地后移。
有分析說，三聯與國美走的是完全不同的道路，國美要在今年年底完成對全國各省級地區省會城市和二級市的布局，也就是將自己的網絡覆蓋到全國各省區的中心城市和地區，迅速地跑馬圈地。
而三聯的選擇，依舊是進入一個地區之后就開始“精耕細作”，重點抓二三級市場，這種擴張的方式與其他家電連鎖企業比起來依舊相當緩慢，因此，很多人看到的是一個漸漸隱退的三聯。
戰略決策失誤？
一位家電連鎖經營的業內人士向記者分析，三聯之所以遲遲沒有將家電連鎖的步伐邁出山東省，是因為三聯在很長一段時間內認為，家電全國連鎖專賣店這張網不值錢了。
以前賣家電賺錢，但看著家電價格戰越打越猛，他們認為賣家電可能賺不到什么錢了，于是就想賣利潤更高的東西，比如數碼產品、基于電子商務的現代物流系統。
于是，三聯上ERP、建百靈信息網，并以此網為基礎建立了三聯家電網上商城。當時的三聯稱，要以世界上最先進的營銷方式，也就是基于電子商務的現代物流，打造中國規模最大的家電電子商務聯盟。
按三聯商社董事長張繼升和三聯家電的總經理崔葆瑾的說法，三聯家電要夯實山東市場，在山東市場精耕細作。
對此，中國家電問題專家、青島帕勒咨詢公司資深董事羅清啟評論認為，三聯這種做法，一方面是擔心銷售家電利潤不斷下降，另一方面，也是擔心跨地區連鎖經營成本和風險較大，因此，遲遲未邁出擴張步伐。
三聯總裁張繼升曾表示過，企業的輻射力與距離成反比。在目前市場經濟的初級階段，過度的跨地區發展仍存在著較大政策和市場風險，因此，在外部和內部條件還未成熟時，不會大規模在省外擴張。
但國美、蘇寧的瘋狂擴張和擴張之后帶來的收益，似乎有三聯的這個戰略決策做出了另外一種詮釋：雖然國美、蘇寧在各地開店的過程中遇到過不少阻力，但還是迅速構建起全國的銷售和配送網絡，而其擴張成本也并沒有想象中龐大，加之銷量擴大和制造商支持，反而使其成本攤薄。
由于缺少全國銷售和配送網絡的支持，三聯的網上家電商城也只能局限于山東市場，與其地面密集的銷售網絡重復覆蓋。
羅清啟指出，事實證明，一張遍布全國的網絡是最重要的，沒有龐大的銷售和配送網絡支持，什么東西也不好賣，而有了網絡之后，產品線則可以不斷調整和變化，比如現在的國美專賣店，同樣有為數不少的數碼產品。
戰略聯盟
三聯收購鄭百文后，提出在政策允許的前提下，要利用向上游家電制造商定向發售流通股的方法，來結盟家電制造商，打造家電行業的流通與制造聯盟。
對此，羅清啟認為，為什么全球的供應商都愿意與沃爾瑪這樣的擁有全球銷售網絡的零售商結盟？因為制造企業最看重的是流通企業的銷售能力，而門店的多少、銷售網絡的大小正是決定這種銷售能力的關鍵。因此，“傍”上沃爾瑪就意味著自己的商品可以在全球4700多家大型超市里銷售。
同理，隨著國美、蘇寧等家電零售巨頭們的全國網絡的建立，即使三聯在山東市場的銷售量再大，上游的家電制造商仍沒有理由舍棄擁有全國銷售網絡的國美和蘇寧。
家電連鎖行業的競爭不是一個地區的競爭，而是全局的競爭，很少有在一個地區取得勝利，只有全盤的勝利。這種聯絡靠的就是吞吐量來取勝。三聯作為一個區域零售商，其采購成本要高于國美，銷售利潤則低于國美。
“一線訪談”家電連鎖：“連”起來與“鎖”得住
《財經時報》：近年來，我們看到家電連鎖企業在瘋狂地跑馬圈地，迅速擴張開店，但速度和效果不同，你認為決定其速度和效果的主要因素是什么？
羅清啟：家電連鎖在模式上沒有什么區別，問題在于各家的復制能力不同，比如，同樣學習一套體操，自己學會了，但不一定能教會別人。
家電連鎖擴張就是在不同城市復制一套模式，這種復制意味著其代理鏈條、管理鏈條的增長，管理空間的變大，駕馭難度的提升，這就對整個連鎖企業提出管理上的要求，要求其管理技術水平要跟上擴張步伐。
這是最關鍵的，所以我認為，每個企業都可以跑得很快，但關鍵是“連”起來容易，“鎖”住難。
《財經時報》：你認為家電終端銷售的渠道革命將向什么方向發展？競爭的焦點將集中在哪里？
羅清啟：幾年前，家電的主要銷售渠道還是以傳統的百貨商場為主。這兩年，隨著家電連鎖專賣店日益增多，已有許多家電制造商陸續退出傳統商場，可以說，未來家電終端銷售的主要趨勢，將是這種家電專賣店的連鎖銷售。
現在競爭的表象是在價格上，但這些零售商的著力點其實還是在銷售網絡的布局上。競爭的焦點，就是看誰能在3到5年內迅速建立全國銷售網絡，誰的網絡越大，誰就越有優勢，這是硬碰硬的要素。
但跑馬圈地只是第一步，能否駕馭這個規模的銷售網絡，還要歸結于管理。
《財經時報》：在銷售網絡建立起來后，家電連鎖企業的競爭將主要集中在哪里？
羅清啟：伴隨著銷售網絡的建立，配送網絡將隨之發展，配送網絡的建設和發展也尤為重要。配送體系大了以后甚至可以盈利，比如國美，其配送體系原來是為自己的家電做支持的，但成熟以后，國美甚至可以搞第三方物流，搞全國性網上商城。
現在中國之所以沒有第三方物流，主要就是沒有龐大的配送網絡，原來的網絡面積太小。
在網絡建立后，就要逐漸根據市場變化和顧客需求，來不斷調整和更新產品線，比如，在家電專賣店開設手機、數碼產品專柜。但無論如何要把網絡先拿下來再說，因為這是抓本質的東西，產品線可以慢慢調整。(消息來源：財經時報）
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