東方家園如何拯救“生命鏈”？
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-01-26 17:37
英國的百安居、德國的歐倍德這些國外建材連鎖業(yè)的巨鱷正在狼吞虎咽著“肥得流油的建材市場”，國內各路諸侯也都在擴軍備戰(zhàn)，為爭奪建材市場搶占先機。最終誰能在這場世界大戰(zhàn)中笑傲群雄，結局還是一個大大的問號。國內最大的建材連鎖超市東方家園又是靠什么在建材行業(yè)中站穩(wěn)腳跟的呢？
到目前為止，東方家園在全國的門店已增加到11家，覆蓋北京、沈陽、成都、哈爾濱、青島、濟南、大連七大城市，年營業(yè)額超過30億元。但距離東方家園總裁張宏偉提出的——“到2005年在全國突破100家連鎖店，銷售額突破300億”的藍圖還相差很遠。伴隨著公司門店數(shù)量的超速增加和地域的擴展，東方家園原有ERP對供應商和客戶的管理已顯得力不從心，其SCM系統(tǒng)被重新提上了日程。
未雨綢繆
東方家園信息化似乎有個“習慣”，就是“先有系統(tǒng)，后上業(yè)務”。東方家園副總裁、東方家園網(wǎng)絡信息有限公司總經理劉云中坦言，由于流通行業(yè)對信息系統(tǒng)的高要求和高依賴性，1998年公司高層就決定要引進美國的家居貨棧模式，在建立門店之前先把信息系統(tǒng)搭建起來。結果證明，“系統(tǒng)先行”這一習慣為以后家園信息化的上線消除了很多后顧之憂。
此次上馬SCM也不例外，東方家園依舊未雨綢繆。但此次沒有上線ERP那么順利，畢竟這次是自己動手做，中間上演了一個“小插曲”。早在2000年年初，張宏偉就準備上SCM系統(tǒng)，隨即委派劉云中等人開始籌劃。劉云中前期做了全面的市場調研，充分利用東方家園的供貨商資源，把電子商務架設在ERP上。但這種想法當時沒能實現(xiàn)。
東方家園網(wǎng)絡信息有限公司銷售部經理王鳳濤回憶道，“當時家園只有北京、成都、沈陽三家店（不包括加盟店），這三家店的銷量并不是很大，供應商相對比較少，因而不具備搭建電子商務平臺的基本條件。同時，再加上當時全球互聯(lián)網(wǎng)蕭條，上馬SCM的想法就擱淺了。”
隨著2002年互聯(lián)網(wǎng)逐漸復蘇，東方家園的“十年千店”宏偉計劃的逐步實施，以往手工對供應商的管理已經遠遠不能滿足其超速發(fā)展的需要。
王鳳濤對此深有感慨，“原來家園財務中心結算部每月月底為供應商結算時，要將結算信息傳真給供應商，經供貨商確定無誤后才能開支票。每次發(fā)傳真需要三四個人及三四部傳真同時操作也需要花費幾天時間，現(xiàn)在我們是十一家店，如果還按照原來的結算方式為供應商發(fā)傳真，再加30個人也不夠用。”
劉云中結合現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)和供應商資源，同時東方家園具備業(yè)務整體化管理，包括信息流、資金流、物流都是統(tǒng)一的，這樣就為上游和下游的供應鏈連接提供了一個很好的基礎。
供應商改吃“自助餐”
一般傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想，首先要分析市場趨勢和商品結構，然后根據(jù)銷售趨勢和信息化管理，從而使各種商品保持一個很好的庫存量。而東方家園的供應鏈管理則是反向的。供貨商吃起了自助餐，商品的庫存量不是由超市來管理的，而是由供貨商自己來進行管理，供貨商可以自動補貨。他們能夠了解商品的銷售情況，銷售量大，企業(yè)可以隨時進行補貨；銷售量小，企業(yè)可以及時改變生產計劃。所有供貨商在保障供貨的同時又保障一個比較小的庫存，實時了解商品銷售的動態(tài)。
劉云中自信地說：“我們的供應鏈系統(tǒng)銷售的部分已經對供貨商開放了，商品在東方家園每個門店的銷售情況，一直到單品，供貨商都可以監(jiān)測到。商品庫存多少，銷售多少。”
如果供貨商自動補貨，門店就會生成一個訂單，供應鏈的下游就是一個內部管理系統(tǒng)，形成內部訂單，訂單需要東方家園采購人員和銷售人員進行確認。只要確認以后，在結算的時候東方家園財務處根據(jù)這個確認單，作為結算的依據(jù)。這些都由后臺系統(tǒng)來完成。東方家園的ERP系統(tǒng)，和前臺的供應鏈管理系統(tǒng)，兩者形成了完美的結合。
后臺ERP系統(tǒng)是東方家園的心臟，整個供應鏈系統(tǒng)也是通過這個系統(tǒng)來完成下游的管理。和供貨商結算時，全國性的商品通過總部來結算，當?shù)夭少彽纳唐贩植浇Y算，使用的都是ERP系統(tǒng)，但不同門店不同的點按照區(qū)域來管理，ERP系統(tǒng)內設定了根據(jù)不同的區(qū)域設定了不同的結算方式。
建材商品具有一定的專業(yè)性，對建材商品的鑒定，對其使用方法，都必須輕車熟路。尤其是近幾年，由于大眾生活水平的提高，顧客對環(huán)保和綠色的要求也日益增強，因此在組織整個供應鏈管理時充分考慮到了這一點。
對于建材連鎖店和供應商的互動，劉云中舉了一些例子，“我們和供應商必須有實時的互動，供應商可以在供應鏈系統(tǒng)當中上傳商品的一些詳細規(guī)則和使用常識，包括一些技術參數(shù)。我們專門為他們設計了一個接口，他們可以把商品信息提供給家園，這樣門店把信息整理以后，可以直接為顧客服務。現(xiàn)在你在網(wǎng)上看到的東方家園商品信息，大部分都是來自供應商，他們正在及時把新產品的基礎數(shù)據(jù)反饋過來。”
未來的建材連鎖超市，如果想要規(guī)模和規(guī)范化的企業(yè)，必須要有一個很好的供應聯(lián)盟，這也是供應鏈管理成為企業(yè)核心競爭力的原因。東方家園深刻認識到了這一點，采購的聯(lián)盟，將是現(xiàn)代流通業(yè)的血液。同時供應鏈聯(lián)盟有著共同的目標，那就是業(yè)務的共同發(fā)展，為顧客提高優(yōu)質的服務，大大降低成本。此次東方家園為供應商做的“自助餐”恰恰反映了這一點。
“不是說服供應商”
市場越來越規(guī)范的同時，商品價格也逐漸走向透明，而真正影響價格的還是成本，比如配送服務，零售商和供貨商之間，東方家園要降低其全程成本，一方面是提高自身的管理水平，降低成本，同時協(xié)調供應商，降低對方成本，共同的成本降低這樣為消費者提供一個很好的價格，劉云中真誠地說：“我們不是說服供貨商，我們合作是因為我們有著共同目標。”
對供貨商來講，所有的商品都是通過門店銷售出去。門店作為客戶的最后一個環(huán)節(jié)，商品銷售以后，客戶對商品一些質量、功能方面的問題，東方家園的商品管理系統(tǒng)和電子商務系統(tǒng)，會把這些信息都載入進來，這樣所有的供應商都可以看到，商品銷售以后，質量、設計、功能出現(xiàn)的問題，他們會很快得到反饋。
劉云中為供貨商算了一筆賬，“如果他們自己來做這件事情，比如請一些顧問公司，派一些人員做市場調查，供貨商的投入和信息的準確性和現(xiàn)在是沒法比的，很多國外的企業(yè)，做一些市場調研，幾百萬的投入是很平常的。而在我們的整個系統(tǒng)管理里面，從業(yè)務層管理方面，為供貨商降低了成本，減輕了庫存壓力。”
供貨商在使用過程中逐漸“品嘗”出了東方家園SCM的味道，這套系統(tǒng)可能對有些供應商體現(xiàn)得比較明顯，而對一些供貨商則比較小。和東方家園交易量非常大的供貨商，因為使用系統(tǒng)非常頻繁。以往非常大的工作量，現(xiàn)在通過系統(tǒng)把每天的業(yè)務實時進行分解處理，供應商很快就可以感受到這方面的收益。還有一部分供應商，銷售量不是很大，交易也不是很頻繁，系統(tǒng)優(yōu)越性顯現(xiàn)得就比較慢一些，劉云中的目標是——要讓100%的供貨商都利用這套系統(tǒng)。
在供貨商使用這套系統(tǒng)之前，東方家園的員工對他們進行了充分的培訓和全面的溝通。讓供貨商了解到，從發(fā)送訂單開始，到收貨、配送到銷售，以及售后服務，這樣系統(tǒng)都會給他們提供全程的信息反饋。
“80%的供應商用這套系統(tǒng)都是比較順利的，我們的系統(tǒng)在初期開發(fā)過程中，有一個逐步穩(wěn)定的過程，偶爾出現(xiàn)一些故障，馬上就有很多供貨商會打電話過來，會反映情況。這個事件說明，一方面我們的系統(tǒng)需要完善；另一方面東方家園的系統(tǒng)對供應商業(yè)務的影響已經非常大了。如果供應商對你沒有反映，那么這套系統(tǒng)的存在價值就無足輕重，供應商反映越強烈，說明對供應商的價值是可以肯定。”劉云中中肯地告訴記者。
當然東方家園和20%的供貨商的合作并不那么順利，因為有了SCM以后，所有和供貨商的結算都是在網(wǎng)上進行的。有些供貨商對系統(tǒng)了解的比較少，習慣了原來的方式，感覺使用起來有心理障礙，同時銷售量又不是很多。在應對這部分供貨商的時候，東方家園盡量把系統(tǒng)做得更“傻瓜”一些，以滿足這部分人的需求。
目前，東方家園和重點供貨商利邦正在做一些系統(tǒng)方面的對接，它的對接意味著東方家園把有關銷售方面的信息直接送到利邦的ERP系統(tǒng)中去，進行生產計劃。現(xiàn)在訂單進入利邦以后對于東方家園還是一個黑盒子，在劉云中看來把家園的觸角延伸到利邦的ERP當中，使雙方的業(yè)務管理都非常透明是SCM的進一步思路。
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