銀川大中電器走出供應鏈管理怪圈
來源：
聯商網
2004-03-15 09:58
2003年國內家電零售連鎖巨頭國美、大中、蘇寧在北京的戰場上打得如火如荼。先是國美在國慶節宣稱銷售額突破5億大關；隨后北京蘇寧標榜僅高端家電就進賬2.8億；而大中則透露他們與國美、蘇寧市場占有率的比例數字1:0.45:0.2。如此看來，北京的戰場一時還難決勝負。而此時大中電器已把觸角伸向了大西北，并發起了“閃電戰”。
2003年3月15日，銀川大中電器有限公司（下文簡稱銀川大中）隆重開業，成為大中公司西北首家加盟店……
2004年1月，銀川大中電器第四家門店開業。
在不到一年的時間里，銀川大中以迅雷不及掩耳的速度覆蓋了整個銀川。
“1”至“4”的背后
企業的迅速擴張，對于銀川大中來講是一場嚴峻的考驗，在門店數量迅速擴張的壓力下，其原有的單店管理模式已不能再適應新管理要求——統一進貨、統一配送、統一結算。
對此，公司財務經理馮炯炯深有感觸，“剛開業時銀川大中是以單店和一個配送中心的模式運行，以前的單門店軟件足以應付�？僧斘覀冇媱濋_到第四家門店時，原來的構架體系就不能滿足多門店、多配送中心、分部、總部的運行模式�！�
確定項目實施的具體需求以后，銀川大中馬上進行下一個環節——選型，在對四五家軟件廠商進行權衡之后，他們最終選擇了北京大有時代軟件技術有限公司（下文簡稱大有時代）的“財神連鎖3000”。幾天之后，雙方開始做進一步溝通，想盡快找到適合目前銀川大中運營模式的最佳解決方案。為了按照預定計劃開店，系統的上線過程也進展得非常快。
2003年8月，總部匯總系統業務——財務管理系統、配送系統、門店收款系統逐漸上線。2003年9月初一次性切換上線，實現了單店、配送中心分布集中式結構管理模式，“財神連鎖3000”運行正常。這一連串的“動作”進展得如此順利，是讓銀川大中領導意想不到的。在沒有任何系統實施經驗和專業人才的情況下，公司能在這么短的時間里上線30多個系統模塊，其業務骨干們為此暗暗捏了一把汗。
經過三個月的磨合期后，“財務連鎖3000”迅速推廣到新開張的門店。從2003年11月至2004年1月，系統在銀川大中電器的 4家門店、2個配送中心和一個分部運行正常，其配送中心也實現了跨區域店之間的配送，應有的效果逐漸顯現。
準確“把脈”
“駐扎在銀川的軟件廠商很少，再加上銀川零售業通常采用的是用友、金蝶等比較綜合的財務通用軟件，在這種情況下進行系統選型時，我們面臨的阻力非常大。但幸運的是，我們準備充分，提出需求明確——系統要體現流通業和電器行業的特點�！瘪T炯炯強調，“當時我們在幾家軟件廠商中進行對比，最后財神這套新開發的電器連鎖系統，由于其體現了ERP的可移植性，更適合企業目前的經營模式。”
作為銀川大中的管理需求重點——供應鏈管理，首先體現商品的周轉過程，要求管理系統能夠及時反映貨品的進銷存情況，同時需要管理結算和售后服務。在此基礎上，電器行業對流程則要求更高，電器流通業和其他行業差異很大，銷售鏈的“觸角”比一般消費品要更深，百貨超市的日用品在顧客付款結算以后，銷售過程基本結束。即使日用品有售后服務，時間也很短，退換貨的過程也很簡單。
作為目前國內最有競爭力的電器產品，要求經銷商提供上門送貨和售后維修、安裝等服務，同時還要從期成本角度必須考慮集中配送、及時的售后回訪。對經銷商而言，擁有一支掌握各種品牌、各種電器型號的安裝隊是不可能的，而每家電器廠商都有完善的售后服務和安裝服務等。因此經銷商可以利用供應商的資源，貨品不入經銷商的流通庫，由供應商來配合完成電器商品的銷售。這一系列流程和操作均是在多方協同配合下完成的。
以上這些行業特征在銀川大中的系統中體現為和客戶的服務關系以及售后商品的服務承諾，還有和供應商的結算，為此，系統中的“銷售方式”和“收款單”下面設置不同的定義項，比如收款單包括集中送貨、帶貨安裝、柜臺提貨、本地庫房提貨以及租柜臺聯銷等形式的零售，數據流相應的流向不同的業務形態。
提到此處，馮炯炯非常興奮，“數據錄入‘收款單’以后，顧客的基礎信息就被保存在同一個數據庫，同時形成‘售后模塊’，集中反應顧客的采購信息、個人信息和售后服務信息，系統可以把這些信息按照我們的需求重新分類，形成一個數據共享的動態管理�！�
在管理供應商方面，銀川大中會定期地對顧客回訪，及時核對供應商的安裝過程。一般和供應商結算的時間會選擇在為顧客安裝完商品后，以收款臺打出的“銷售小票”為結算依據，并且小票上還必須附有“商品安裝到位并且顧客滿意”的字樣，才能進行結算。
在整個銀川大中的系統中，最核心的就是對每件電器商品的管理。“因為電器產品屬于耐用消費品，產品本身的管理流程比普通消費品要長得多。大多數家電產品都有售后服務、安裝、維修，而且對品牌要求也比較高�！贝笥袝r代總經理楊焰清一針見血的指出。
談到商品管理，不得不提的就是“規格、型號、品牌”，一般消費品只需把規格、型號確定就可以，品牌效益也不明顯。而對于電器產品，它的后期市場分析和管理要求很高，比如進貨量、銷售情況、某一時期某一時刻的銷售量，哪一種品牌比較好，這些都是商品管理的要素，為此，銀川大中頗費腦筋。
馮炯炯等業務骨干根據各個部門的管理需求，在系統設置“商品名稱”時，按照品牌、型號、類別的標準進一步細化，比如白電和黑電，白電中又分為冰箱、洗衣機等。僅是同一品牌的空調也會分得很細，以便于日后進行數據分析時，可以根據這些商品銷售量的差異和庫存量大小，判斷顧客的需求和喜好。
電器在禮品管理、樣品管理、贈品管理和次品管理等環節和一般消費品都有差異，一般消費品很快就會消費掉，貶值的可能性可能小，折價就可以直接處理。銀川大中則為避免樣品在展示中造成的損耗，對像上萬元以上的樣品進行單獨管理。像銀川大中這樣大型的家電零售連鎖店由于商品種類更加繁多、促銷活動頻頻，在商品管理方面情況非常復雜。在促銷期間，禮品和贈品的管理就成為“重頭戲”，禮品和贈品會和正品一起走；促銷活動后，這些商品就會以變價形式出售，因此對商品損耗也管理比較細致。
由于家電零售業態的結算環節和行業激烈競爭的態勢息息相關，一般超市只有經銷和代銷商品兩種促銷方式，而電器產品則有很多種促銷方式，除經銷和代銷外，還有聯銷、流水倒扣、銷售比價、進價保點、工程機、臺階式返利、直線返利等方式， 銀川大中系統都能加以體現。
不負眾望
看著馮炯炯臉上的笑容，我們也許能夠找到答案�！跋到y上線以后，銀川大中的4家門店共用一個集中數據庫，實現了資源共享，大大降低人工成本和服務成本。如果按照以前的系統模式建設，4家門店就需要有4個配送中心。而現在，除了為距離相對較遠的門店單設了一個配送中心之外，其他都是由我們原有的配送中心來完成。為此，我們在人力物力上成本的降低是無法計算的�！�
銀川大中在原有系統平臺下，貨品無法實現和供應商有效連接，導致經銷商對客戶的承諾無法及時兌現。而上馬系統后，供應商是跟著商品“走”的，同一規格商品可能有二個或二個以上的供應商來提供，銀川大中電器只需在管理系統中設置“企業優先原則”，管理系統就會站在經銷商的角度上，形成“默認”，如果同一類商品有經銷、代銷、扣點區分的，管理系統會先走經銷商品。
隨著銀川大中規模的不斷擴張，系統可以根據其需要及時調整�！啊斏袢嵝訣RP’平臺，包括企業的所有數據和報表，提供了很多自定義功能菜單，二次開發周期短，很容易支撐客戶需求和流程的調整。而基本模塊很容易實現個性化流程的整合，每個項目在20天至1個月，我們都會先把企業的流程理順，由專業實施工程師對完整的流程進行歸納，然后針對每個流程，由客戶選定具體的操作�！睏钛媲遄孕诺卣f。
參與銀川大中此次成功上馬系統的核心骨干馮炯炯感受頗深，由于系統自定義功能的靈活性，系統模塊對業務人員的要求非常高，在整個系統上線過程中需要面臨的挑戰更是不言而喻。作為“過來人”，她對其他家電零售企業的同行們也談了幾點體會：
作為實施對象，前期基礎準備工作要充分，總體上的安排、項目的進度和跟蹤要嚴密。雖然系統上線過程作的所有工作均是按照雙方制定好的實施計劃一步一步進行的，但企業有些工作則是不可預見的。網絡搭建的進度、配套工作不及時、人員突然流動等等，都有可能造成實施工作的被動，并由此影響工作進度，甚至會增加實施難度，因此，要有充分的思想準備，為實施留有一定余地，爭取一切可以爭取到的時間。
其次一些實施人員骨干往往身兼數職，經常有被正常工作打擾的可能，有的實施人員甚至可能會完全脫離實施崗位。因此需要積極主動地做好協調工作，要有足夠的耐心來說服“一把手”，切不可等、靠、觀，否則，進度無法得到保證，時間一長，實施的積極性會成數量級下降。
再次找準、抓住業務骨干，關鍵崗位培養1～2個流程熟、操作熟練的能人。每個企業的員工在不同的崗位都有一批能人，要充分發揮他們的作用，要采取嚴格書面考試和任務考核等獎懲政策，刺激關鍵崗位人員的熱情，調動所有參與者的積極性，同時發現和培養一批業務骨干。
最重要的是前期調研工作一定要細致，每個環節必須到位，要考慮到方方面面的因素，為后期流程的整合提供有力的保障，尤其對于曾用過軟件或者有一套流程的用戶，這一點顯得更為重要。
“對于家電零售商來說，破解‘電器商品’供應鏈管理的難題并不是一件容易的事，但這確是家電連鎖巨頭決勝的關鍵�！瘪T炯炯，這位家電零售連鎖企業中的業務骨干所經歷的挑戰給了我們不小的啟示。
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