銀川大中電器走出供應(yīng)鏈管理怪圈
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2004-03-15 09:58
2003年國(guó)內(nèi)家電零售連鎖巨頭國(guó)美、大中、蘇寧在北京的戰(zhàn)場(chǎng)上打得如火如荼。先是國(guó)美在國(guó)慶節(jié)宣稱銷售額突破5億大關(guān)；隨后北京蘇寧標(biāo)榜僅高端家電就進(jìn)賬2.8億；而大中則透露他們與國(guó)美、蘇寧市場(chǎng)占有率的比例數(shù)字1:0.45:0.2。如此看來(lái)，北京的戰(zhàn)場(chǎng)一時(shí)還難決勝負(fù)。而此時(shí)大中電器已把觸角伸向了大西北，并發(fā)起了“閃電戰(zhàn)”。
2003年3月15日，銀川大中電器有限公司（下文簡(jiǎn)稱銀川大中）隆重開(kāi)業(yè)，成為大中公司西北首家加盟店……
2004年1月，銀川大中電器第四家門店開(kāi)業(yè)。
在不到一年的時(shí)間里，銀川大中以迅雷不及掩耳的速度覆蓋了整個(gè)銀川。
“1”至“4”的背后
企業(yè)的迅速擴(kuò)張，對(duì)于銀川大中來(lái)講是一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，在門店數(shù)量迅速擴(kuò)張的壓力下，其原有的單店管理模式已不能再適應(yīng)新管理要求——統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。
對(duì)此，公司財(cái)務(wù)經(jīng)理馮炯炯深有感觸，“剛開(kāi)業(yè)時(shí)銀川大中是以單店和一個(gè)配送中心的模式運(yùn)行，以前的單門店軟件足以應(yīng)付。可當(dāng)我們計(jì)劃開(kāi)到第四家門店時(shí)，原來(lái)的構(gòu)架體系就不能滿足多門店、多配送中心、分部、總部的運(yùn)行模式。”
確定項(xiàng)目實(shí)施的具體需求以后，銀川大中馬上進(jìn)行下一個(gè)環(huán)節(jié)——選型，在對(duì)四五家軟件廠商進(jìn)行權(quán)衡之后，他們最終選擇了北京大有時(shí)代軟件技術(shù)有限公司（下文簡(jiǎn)稱大有時(shí)代）的“財(cái)神連鎖3000”。幾天之后，雙方開(kāi)始做進(jìn)一步溝通，想盡快找到適合目前銀川大中運(yùn)營(yíng)模式的最佳解決方案。為了按照預(yù)定計(jì)劃開(kāi)店，系統(tǒng)的上線過(guò)程也進(jìn)展得非常快。
2003年8月，總部匯總系統(tǒng)業(yè)務(wù)——財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、門店收款系統(tǒng)逐漸上線。2003年9月初一次性切換上線，實(shí)現(xiàn)了單店、配送中心分布集中式結(jié)構(gòu)管理模式，“財(cái)神連鎖3000”運(yùn)行正常。這一連串的“動(dòng)作”進(jìn)展得如此順利，是讓銀川大中領(lǐng)導(dǎo)意想不到的。在沒(méi)有任何系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)人才的情況下，公司能在這么短的時(shí)間里上線30多個(gè)系統(tǒng)模塊，其業(yè)務(wù)骨干們?yōu)榇税蛋的罅艘话押埂?br />
經(jīng)過(guò)三個(gè)月的磨合期后，“財(cái)務(wù)連鎖3000”迅速推廣到新開(kāi)張的門店。從2003年11月至2004年1月，系統(tǒng)在銀川大中電器的 4家門店、2個(gè)配送中心和一個(gè)分部運(yùn)行正常，其配送中心也實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域店之間的配送，應(yīng)有的效果逐漸顯現(xiàn)。
準(zhǔn)確“把脈”
“駐扎在銀川的軟件廠商很少，再加上銀川零售業(yè)通常采用的是用友、金蝶等比較綜合的財(cái)務(wù)通用軟件，在這種情況下進(jìn)行系統(tǒng)選型時(shí)，我們面臨的阻力非常大。但幸運(yùn)的是，我們準(zhǔn)備充分，提出需求明確——系統(tǒng)要體現(xiàn)流通業(yè)和電器行業(yè)的特點(diǎn)。”馮炯炯強(qiáng)調(diào)，“當(dāng)時(shí)我們?cè)趲准臆浖䦶S商中進(jìn)行對(duì)比，最后財(cái)神這套新開(kāi)發(fā)的電器連鎖系統(tǒng)，由于其體現(xiàn)了ERP的可移植性，更適合企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)模式。”
作為銀川大中的管理需求重點(diǎn)——供應(yīng)鏈管理，首先體現(xiàn)商品的周轉(zhuǎn)過(guò)程，要求管理系統(tǒng)能夠及時(shí)反映貨品的進(jìn)銷存情況，同時(shí)需要管理結(jié)算和售后服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，電器行業(yè)對(duì)流程則要求更高，電器流通業(yè)和其他行業(yè)差異很大，銷售鏈的“觸角”比一般消費(fèi)品要更深，百貨超市的日用品在顧客付款結(jié)算以后，銷售過(guò)程基本結(jié)束。即使日用品有售后服務(wù)，時(shí)間也很短，退換貨的過(guò)程也很簡(jiǎn)單。
作為目前國(guó)內(nèi)最有競(jìng)爭(zhēng)力的電器產(chǎn)品，要求經(jīng)銷商提供上門送貨和售后維修、安裝等服務(wù)，同時(shí)還要從期成本角度必須考慮集中配送、及時(shí)的售后回訪。對(duì)經(jīng)銷商而言，擁有一支掌握各種品牌、各種電器型號(hào)的安裝隊(duì)是不可能的，而每家電器廠商都有完善的售后服務(wù)和安裝服務(wù)等。因此經(jīng)銷商可以利用供應(yīng)商的資源，貨品不入經(jīng)銷商的流通庫(kù)，由供應(yīng)商來(lái)配合完成電器商品的銷售。這一系列流程和操作均是在多方協(xié)同配合下完成的。
以上這些行業(yè)特征在銀川大中的系統(tǒng)中體現(xiàn)為和客戶的服務(wù)關(guān)系以及售后商品的服務(wù)承諾，還有和供應(yīng)商的結(jié)算，為此，系統(tǒng)中的“銷售方式”和“收款單”下面設(shè)置不同的定義項(xiàng)，比如收款單包括集中送貨、帶貨安裝、柜臺(tái)提貨、本地庫(kù)房提貨以及租柜臺(tái)聯(lián)銷等形式的零售，數(shù)據(jù)流相應(yīng)的流向不同的業(yè)務(wù)形態(tài)。
提到此處，馮炯炯非常興奮，“數(shù)據(jù)錄入‘收款單’以后，顧客的基礎(chǔ)信息就被保存在同一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，同時(shí)形成‘售后模塊’，集中反應(yīng)顧客的采購(gòu)信息、個(gè)人信息和售后服務(wù)信息，系統(tǒng)可以把這些信息按照我們的需求重新分類，形成一個(gè)數(shù)據(jù)共享的動(dòng)態(tài)管理。”
在管理供應(yīng)商方面，銀川大中會(huì)定期地對(duì)顧客回訪，及時(shí)核對(duì)供應(yīng)商的安裝過(guò)程。一般和供應(yīng)商結(jié)算的時(shí)間會(huì)選擇在為顧客安裝完商品后，以收款臺(tái)打出的“銷售小票”為結(jié)算依據(jù)，并且小票上還必須附有“商品安裝到位并且顧客滿意”的字樣，才能進(jìn)行結(jié)算。
在整個(gè)銀川大中的系統(tǒng)中，最核心的就是對(duì)每件電器商品的管理。“因?yàn)殡娖鳟a(chǎn)品屬于耐用消費(fèi)品，產(chǎn)品本身的管理流程比普通消費(fèi)品要長(zhǎng)得多。大多數(shù)家電產(chǎn)品都有售后服務(wù)、安裝、維修，而且對(duì)品牌要求也比較高。”大有時(shí)代總經(jīng)理?xiàng)钛媲逡会樢?jiàn)血的指出。
談到商品管理，不得不提的就是“規(guī)格、型號(hào)、品牌”，一般消費(fèi)品只需把規(guī)格、型號(hào)確定就可以，品牌效益也不明顯。而對(duì)于電器產(chǎn)品，它的后期市場(chǎng)分析和管理要求很高，比如進(jìn)貨量、銷售情況、某一時(shí)期某一時(shí)刻的銷售量，哪一種品牌比較好，這些都是商品管理的要素，為此，銀川大中頗費(fèi)腦筋。
馮炯炯等業(yè)務(wù)骨干根據(jù)各個(gè)部門的管理需求，在系統(tǒng)設(shè)置“商品名稱”時(shí)，按照品牌、型號(hào)、類別的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步細(xì)化，比如白電和黑電，白電中又分為冰箱、洗衣機(jī)等。僅是同一品牌的空調(diào)也會(huì)分得很細(xì)，以便于日后進(jìn)行數(shù)據(jù)分析時(shí)，可以根據(jù)這些商品銷售量的差異和庫(kù)存量大小，判斷顧客的需求和喜好。
電器在禮品管理、樣品管理、贈(zèng)品管理和次品管理等環(huán)節(jié)和一般消費(fèi)品都有差異，一般消費(fèi)品很快就會(huì)消費(fèi)掉，貶值的可能性可能小，折價(jià)就可以直接處理。銀川大中則為避免樣品在展示中造成的損耗，對(duì)像上萬(wàn)元以上的樣品進(jìn)行單獨(dú)管理。像銀川大中這樣大型的家電零售連鎖店由于商品種類更加繁多、促銷活動(dòng)頻頻，在商品管理方面情況非常復(fù)雜。在促銷期間，禮品和贈(zèng)品的管理就成為“重頭戲”，禮品和贈(zèng)品會(huì)和正品一起走；促銷活動(dòng)后，這些商品就會(huì)以變價(jià)形式出售，因此對(duì)商品損耗也管理比較細(xì)致。
由于家電零售業(yè)態(tài)的結(jié)算環(huán)節(jié)和行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)息息相關(guān)，一般超市只有經(jīng)銷和代銷商品兩種促銷方式，而電器產(chǎn)品則有很多種促銷方式，除經(jīng)銷和代銷外，還有聯(lián)銷、流水倒扣、銷售比價(jià)、進(jìn)價(jià)保點(diǎn)、工程機(jī)、臺(tái)階式返利、直線返利等方式， 銀川大中系統(tǒng)都能加以體現(xiàn)。
不負(fù)眾望
看著馮炯炯臉上的笑容，我們也許能夠找到答案。“系統(tǒng)上線以后，銀川大中的4家門店共用一個(gè)集中數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)了資源共享，大大降低人工成本和服務(wù)成本。如果按照以前的系統(tǒng)模式建設(shè)，4家門店就需要有4個(gè)配送中心。而現(xiàn)在，除了為距離相對(duì)較遠(yuǎn)的門店單設(shè)了一個(gè)配送中心之外，其他都是由我們?cè)械呐渌椭行膩?lái)完成。為此，我們?cè)谌肆ξ锪ι铣杀镜慕档褪菬o(wú)法計(jì)算的。”
銀川大中在原有系統(tǒng)平臺(tái)下，貨品無(wú)法實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)商有效連接，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)客戶的承諾無(wú)法及時(shí)兌現(xiàn)。而上馬系統(tǒng)后，供應(yīng)商是跟著商品“走”的，同一規(guī)格商品可能有二個(gè)或二個(gè)以上的供應(yīng)商來(lái)提供，銀川大中電器只需在管理系統(tǒng)中設(shè)置“企業(yè)優(yōu)先原則”，管理系統(tǒng)就會(huì)站在經(jīng)銷商的角度上，形成“默認(rèn)”，如果同一類商品有經(jīng)銷、代銷、扣點(diǎn)區(qū)分的，管理系統(tǒng)會(huì)先走經(jīng)銷商品。
隨著銀川大中規(guī)模的不斷擴(kuò)張，系統(tǒng)可以根據(jù)其需要及時(shí)調(diào)整。“‘財(cái)神柔性ERP’平臺(tái)，包括企業(yè)的所有數(shù)據(jù)和報(bào)表，提供了很多自定義功能菜單，二次開(kāi)發(fā)周期短，很容易支撐客戶需求和流程的調(diào)整。而基本模塊很容易實(shí)現(xiàn)個(gè)性化流程的整合，每個(gè)項(xiàng)目在20天至1個(gè)月，我們都會(huì)先把企業(yè)的流程理順，由專業(yè)實(shí)施工程師對(duì)完整的流程進(jìn)行歸納，然后針對(duì)每個(gè)流程，由客戶選定具體的操作。”楊焰清自信地說(shuō)。
參與銀川大中此次成功上馬系統(tǒng)的核心骨干馮炯炯感受頗深，由于系統(tǒng)自定義功能的靈活性，系統(tǒng)模塊對(duì)業(yè)務(wù)人員的要求非常高，在整個(gè)系統(tǒng)上線過(guò)程中需要面臨的挑戰(zhàn)更是不言而喻。作為“過(guò)來(lái)人”，她對(duì)其他家電零售企業(yè)的同行們也談了幾點(diǎn)體會(huì)：
作為實(shí)施對(duì)象，前期基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作要充分，總體上的安排、項(xiàng)目的進(jìn)度和跟蹤要嚴(yán)密。雖然系統(tǒng)上線過(guò)程作的所有工作均是按照雙方制定好的實(shí)施計(jì)劃一步一步進(jìn)行的，但企業(yè)有些工作則是不可預(yù)見(jiàn)的。網(wǎng)絡(luò)搭建的進(jìn)度、配套工作不及時(shí)、人員突然流動(dòng)等等，都有可能造成實(shí)施工作的被動(dòng)，并由此影響工作進(jìn)度，甚至?xí)黾訉?shí)施難度，因此，要有充分的思想準(zhǔn)備，為實(shí)施留有一定余地，爭(zhēng)取一切可以爭(zhēng)取到的時(shí)間。
其次一些實(shí)施人員骨干往往身兼數(shù)職，經(jīng)常有被正常工作打擾的可能，有的實(shí)施人員甚至可能會(huì)完全脫離實(shí)施崗位。因此需要積極主動(dòng)地做好協(xié)調(diào)工作，要有足夠的耐心來(lái)說(shuō)服“一把手”，切不可等、靠、觀，否則，進(jìn)度無(wú)法得到保證，時(shí)間一長(zhǎng)，實(shí)施的積極性會(huì)成數(shù)量級(jí)下降。
再次找準(zhǔn)、抓住業(yè)務(wù)骨干，關(guān)鍵崗位培養(yǎng)1～2個(gè)流程熟、操作熟練的能人。每個(gè)企業(yè)的員工在不同的崗位都有一批能人，要充分發(fā)揮他們的作用，要采取嚴(yán)格書(shū)面考試和任務(wù)考核等獎(jiǎng)懲政策，刺激關(guān)鍵崗位人員的熱情，調(diào)動(dòng)所有參與者的積極性，同時(shí)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)骨干。
最重要的是前期調(diào)研工作一定要細(xì)致，每個(gè)環(huán)節(jié)必須到位，要考慮到方方面面的因素，為后期流程的整合提供有力的保障，尤其對(duì)于曾用過(guò)軟件或者有一套流程的用戶，這一點(diǎn)顯得更為重要。
“對(duì)于家電零售商來(lái)說(shuō)，破解‘電器商品’供應(yīng)鏈管理的難題并不是一件容易的事，但這確是家電連鎖巨頭決勝的關(guān)鍵。”馮炯炯，這位家電零售連鎖企業(yè)中的業(yè)務(wù)骨干所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)給了我們不小的啟示。
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