百安居中國旗手的完全攻略
來源：
聯商網
2004-04-26 14:46
“你十分聰明，能干又年輕，將來會成為我的接班人。不過，你還要耐心等待幾年，因為我現在還不打算退休。”坐在百安居北京九龍店的一套紅色沙發樣品上，百安居亞洲部董事總經理紀司福先生拍拍身邊的中國區總經理衛哲說道。
這是頂頭上司對衛的評價，表明百安居啟用中國人實現本土化戰略的成功。對于進入中國的其他外資零售巨頭而言，放心讓中國人經營中國市場的并不多見。而且，百安居目前在中國的近５０００名員工中僅有７個外國人。
年僅３４歲的衛哲不僅在英國百安居總部獲得高層們的賞識，而且在中國建材行業也名氣漸長，因為他經營的百安居中國公司的銷售額，已經連續兩年在全國家居、建材、家裝行業中蟬聯冠軍。在中國零售業大門即將正式開放的關鍵時刻，衛已將歐倍德、宜家家居和東方家園等競爭對手甩在身后。
自作為世界５００強之一的英國翠豐集團旗下的百安居１９９９年進入中國以來，其開店速度經歷了３個階段：１９９９、２０００年，每年只開店１家；２００１、２００２年，每年開店３家；２００３年，在中國各地一口氣開了７家店，使店面增加到１５家。到零售業全面開放的２００５年，百安居計劃全面提速，以每年１３家的開店速度在全國掀起“橙紅風暴”。它預計到２００８年在中國開店７５家，并使銷售額達到１５０億元人民幣。
衛哲正式就職中國區總裁時正好是百安居在中國起飛的開端。盡管他謙虛地稱“這一切都是總部的戰略考慮”，但百安居中國的員工們更愿意將功勞加在他的身上。
相比其他外資零售巨頭的中國區總經理而言，衛哲進入零售業的資歷尚淺。總共只有兩年零售業經歷的他，曾經一度讓人懷疑其掌控百安居中國的能力。但如同從事其他工作一樣，他快速的學習能力和經營管理能力證明了他行。
衛１９９３年畢業于上海外國語大學，大二時便進入當時的萬國證券翻譯年報。１９９５年，他跳槽到普華永道，并在那個時候開始接觸百安居。“百安居進入中國的方案是當時在普華永道工作的衛哲幫忙做的。”紀司福說。 志在中國圈地的百安居因此便將衛哲挖了過去，任百安居中國區財務總監。２００１年，衛正式走馬上任百安居中國區總裁。
“他是學財務出身，而且有良好的國際化大公司工作的經驗，用他可以更好地控制成本。”紀司福說。他認為成本控制是任何零售企業生存的關鍵，而衛哲也認為自己的核心素質是，能最大化地降低百安居中國各個環節的成本。
隨著公司規模的擴大，衛哲施展成本控制法的空間也越來越大。他認為建材零售價格的高低是由人工成本、物業成本以及采購成本三大成本決定的。在建材超市中，每１００平方米只需要１名銷售人員，而在攤位制市場中，每４０－５０平方米就需要２－３名員工，因此超市的人工成本能節省不少。由于采用自有物業的形式，百安居的物業成本也節省了２／３。
百安居目前在英國擁有超過３００家連鎖店，企業規模居世界第三、歐洲第一，２００１年銷售額高達７１．３１億美元。讓競爭對手感到緊張的是百安居的全球采購戰略，從１９９９年６月到２００３年１２月，百安居在中國市場上的采購額出現了５０倍的增長，去年，它在中國全球采購的金額已經達到了１０億美元。
不論是從事財務工作還是零售業，衛哲一直以在英國商學院學到的３句話鞭策自己：第一是管理層永遠為股東服務；第二是程序大于權力；第三是做好評估考量。在每次開新店的供應商峰會上，他總會不斷地向供應商鼓吹納入百安居全球采購的好處。在北京九龍店開店前的一次供應商大會上他說：“你的產品一旦進入百安居的采購體系，你未來的銷量就會隨百安居的采購量翻番。”
自去年６月之后，衛的另一身份是翠豐集團亞洲采購中心首席代表，每年要直接與中國前５０大供應商洽談全球采購事宜。 由于規模巨大，百安居可以用比別人高幾十倍甚至幾百倍的采購量來壓低價格。衛哲經常說，百安居會“以全球成本降低全國成本，以全國成本降低區域成本”，“僅僅這一項就可以節約１０％－１５％的采購成本”。
而成本控制最終難以掩飾百安居以降價的方式與對手同臺競技。百安居在中國的承諾是：如果消費者在購物后１４天內，發現其他任何商家相同產品的價格低于百安居的價格（包括折后價），經確認后將返還差價，并予以１０％的現金獎勵。“這可不是一個營銷口號，”衛哲說，“我們已經付諸行動了。”
盡管從戴著一副眼鏡、看起來書生氣十足的衛哲身上看不出“打價格戰”的氣質，但百安居中國推行低價戰略將成事實。在２００４年，一場降幅從１５％－７５％的降價風潮將會席卷百安居在中國的所有門店。
對于建材和家居裝飾，中國顧客和歐洲顧客的要求完全不一樣，自己動手（ＤＩＹ）是不現實的。這樣，百安居先后與萬科、華潤置地（北京）、上海復地簽署了合作協定。衛哲稱，這種“團購批發業務”目前占百安居中國銷售額的１０％－１５％，但比例還將明顯增大。
為了滿足顧客的要求，百安居中國還創造了介于ＢＩＹ（Ｂｕｙ ｉｔ ｙｏｕｒｓｅｌｆ）和ＤＩＹ中間的 ＣＩＹ（Ｃｒｅａｔｅ ｉｔ ｙｏｕｒｓｅｌｆ），意思是盡管顧客對木工、電工等都不熟悉，但在百安居能獲得全面裝修指導。 衛哲說：“只要是顧客提出來的，百安居總會納入考慮。”他認為任何一個家庭都有再創造的欲望，都需要個性化，所以百安居在電視臺做了一個《家居新主張》節目。
從去年６月開始，百安居就正式在中國建材超市中率先推出自有品牌百麗彩，從油漆、燈泡到浴巾、床單，商品數量甚至超過了食品超市。衛哲預計到２００８年，百安居中國自有品牌的銷售量將達到其總銷售量的１０％，營業額近２０億元，而因為自有品牌不需要高昂的營銷費用，所以在價格上可與其他品牌拉開２５％－３０％的差距。
衛哲看來還頗善于利用商業化的活動“作秀”。從４月１６日起，一輛Ｆ１展示賽車在中國各大百安居連鎖門店開始進行一系列巡回展示活動。 他說，Ｆ１賽事是一個走在時尚尖端的運動，與百安居的形象十分吻合。（消息來源：《財經時報》諶萍）
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