盈利能力現金流量領先蘇寧和國美 永樂解密 來源： 聯商網 2004-11-19 18:38 近期消息，摩根士丹利參股上海永樂家電的談判已經塵埃落定。摩根士丹利財團擬拋出4億多元人民幣巨資購買永樂2成股份，將成為永樂第三大股東。這筆投資還需經商務部的官方批準才能正式生效。 中國家電業連鎖巨頭，一曰國美，二曰蘇寧，三曰永樂。三分天下有其一的永樂家電，雖然在連鎖店的規模和布點上比競爭對手略遜一籌，但卻以其優秀的盈利能力和現金流量領先于蘇寧和國美，微利行業卻創造出了不平凡的業績。 在此背景下，摩根斯坦利入股和上市預期，吸引了眾多投資者的關注。近日，《新財經》專程探詢了上海永樂家電。 業績攀越 永樂的前身是上世紀90年代初期創立的國企性質的上海永樂家電總公司，1993、1994年一度輝煌，1996年漸衰，陳曉時任該公司副總。1996年，陳曉和公司47位員工下海創立了現在的永樂家電。 1998年，陳曉抓住市場機遇，果斷確立“放棄批發、專攻零售”，率先引進連鎖經營模式，首創大件商品無償送貨服務，當年銷售額實現4億元。 1999年，永樂有了一個可復制的模式。永樂家電董事長陳曉說：“在擴張模式上，永樂和競爭對手不同。國美是全國點狀擴張，蘇寧采取分公司模式，山東三聯是在區域內發展。永樂則盡可能吃透上海和江浙一塊，形成塊狀布局，完全連鎖的地域平臺。”當年，永樂的月銷售額突破2億元的行業歷史最高記錄。年底，永樂開始進軍全國。 2000年，永樂銷售額超過12億元，在上海家電市場份額達15%，同比增長20%以上，穩居上海同行業之首。 年度 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 連鎖門店 1家 4家 8家 20家 35家 55家 總銷售額 4億 6億(估) 12億 20億 50億 100億 (提要:永樂保持了年年翻番的超常規發展業績，其中上海地區銷售65億元，占60％強的市場份額) 2001年，永樂連鎖規模突破了20家，年銷售額實現20億元，同時獲得了獨立的進出口權。 2002年，永樂進入了高速發展期，至年底，全國連鎖店達到35家，年銷售能力達到50億元，完成了“立足上海，輻射華東”的階段性目標。 至2003年底，陳曉帶領永樂家電實現銷售收入近100億元，銷售產品達5萬種，在上海、江蘇、浙江、廣東、福建、河南、四川等地已擁有近100家的家電連鎖大賣場。 永樂保持了年年翻番的超常規發展業績，成為國內家電連鎖業的領頭羊之一；其中上海地區銷售65億元，占60％強的市場份額。 與近兩年國美、蘇寧的瘋狂擴張相比，永樂保持了低調。 陳曉告訴《新財經》，從2002年開始，單CDMA手機銷售一項，每年就凈賺1億元以上的利潤。就連國美電器，根據上市公報，2003年凈利潤才1.78億元人民幣。永樂僅在上海實現的利潤，就可能超過任何一家家電連鎖在全國的利潤總和。 CDMA銷售奇跡 在業界，永樂最為人所稱道的就是營銷模式上的創新。成功推廣CDMA手機就是其中最典型的一例。 2002年，中國聯通在全國推廣CDMA手機，上海市場反應冷淡。為了實現年度目標，聯通投入了大量資源，但效果甚微。2002年6月，中國聯通最焦灼的日子。距6月30日只有十幾天了，上半年馬上就要結束，中期業績即將公布，可CDMA市場依然毫無起色。原定全年發展700萬CDMA用戶的目標僅完成100余萬。投資200多億元，能容納1000萬用戶的CDMA網絡資源大量閑置。 聯通根本無法預料，就在他們遇到陳曉的幾個小時后，最令他們頭痛的CDMA手機，竟然奇跡般地給他們帶來了驚喜。陳曉分析說：“聯通也明白，手機是一種特殊的商品，其價格不僅取決于產品本身的價格，還取決于通話費。要啟動市場，必須同時在產品價格和通話費上做文章。” 為此，聯通找到了同樣焦慮的摩托羅拉。聯通不僅看中了摩托羅拉的品牌，更深知其十幾萬臺庫存所帶來的巨大壓力。果然，兩者一拍即合，摩托羅拉爽快地答應將V8068的價格從1980元降到1000元，條件是必須一次買斷5萬臺。 面對當時的市場狀況，上海永樂以其敏銳的觸覺，洞察到新的商機已經出現。當時永樂抓住機會，先低價買斷2萬臺摩托羅拉V8068CDMA手機，價格下降到每臺1000元，另摩托羅拉提供每臺促銷費200元，再要求聯通為消費者免去2年月租費，共1200元，通話費由1分鐘6毛錢降低為4毛錢。 (提要：在爭奪家電商品市場的同時，仍將享有消費者在使用家電過程中通話費和上網費等延續消費的后期利潤，這便是其新商業銷售模式的精髓) 經過周密準備，V8068以799元的零售價，免兩年聯通月租，正式在上海市區永樂15個門店上市。799元，表面上倒貼1元。其實，永樂并不虧。因為每臺手機選號費100元，永樂可以分得60元。最為關鍵的是，摩托羅拉和聯通都想與其進一步合作，擴大戰果。上市當天就銷售3000多臺，10天2萬臺銷售一空。實惠的價格讓永樂一炮打響，短時間內，永樂成了上海推廣CDMA手機的最大渠道。 面對如此火爆的銷售，陳曉很快和聯通達成協議：永樂用批量方式低價購進CDMA手機，再用低于進價的“超低價”捆綁上一定量的話費一起銷售；聯通則把用戶每個月話費的部分利潤“返還”給永樂。這樣一來，消費者買了便宜手機，電信運營商增加了用戶，永樂也從一個手機“經銷商”變成了“虛擬運營商”——只要賣出一部手機，永樂就將與聯通進行話費分成。 截止到2003年底，永樂為聯通在上海發展的CDMA用戶累計超過了24萬，而永樂自2003年開始，每年自聯通賺取的話費分成就超過了1億元。三家也實現了合作共嬴，最終各家皆大歡喜。 永樂從新銷售模式中品嘗到了高利潤的甜頭，把“CDMA上海營銷模式”運用到GPRS網手機和筆記本電腦上，并推廣到其全國門店。 在爭奪家電商品市場的同時，仍將享有消費者在使用家電過程中通話費和上網費等延續消費的后期利潤，這便是其新商業銷售模式的精髓。 聯盟策略 永樂一度只在上海周邊地區緩慢發展，擴張速度落后于競爭對手。商務部最新數據顯示：國美2003年銷售額為177.9億元，門店數為139家；蘇寧分別為120.9億元和148家，同期永樂的統計數據為銷售額87億元和門店55家。 當上海市場對永樂銷售總額的貢獻率高達60%，蘇浙市場達到30%的時候，永樂終于開始了強勢攻略，整合全國市場的步伐全面提速。 其中，不得不提的就是中永通泰公司。 2002年，陳曉首創境內自由合作連鎖采購聯盟的先河，與北京大中、青島亞泰、河南通力和成都百貨等區域性家電連鎖企業一起，成立了中永通泰，一家家電集中采購公司。目前，中永通泰成員單位已達到16家，形成了以資本為紐帶的全國性大型連鎖銷售平臺。 永樂門店數及地區分布 地區 直營店數量 加盟店數量 IT數碼店 上海 36家 2家 浙江 16家 江蘇 13家 河南 16家 6家 廣東 7家 四川 7家 福建 5家 總計 100家 6家 2家 (提要：與國美、蘇寧依靠獨資直營和早期的特許加盟方式迅速建立起大面積銷售網絡不同，永樂選擇了一條不失為捷徑的“曲線”擴張方式) 在中國家電連鎖業中，上海永樂和北京大中都屬于追趕者。顯然，聯盟的戰略意圖是，追趕者通過聯盟分享只有行業領先者獨享的優勢。聯盟計劃的著眼點，正是切中連鎖零售業態的核心要害，變小訂單為大合同，集中采購。盡管目前各家的進、銷、存體系還保持獨立，但是對整個行業競爭格局而言，此舉無疑引入一股新勢力。 與國美、蘇寧依靠獨資直營和早期的特許加盟方式迅速建立起大面積銷售網絡不同，永樂選擇了一條不失為捷徑的“曲線”擴張方式——通過與其它同為“中永通泰”采購聯盟內部成員的商家進行合資經營的“借力”方式，迅速得到已有的銷售基礎，幾個門店同時亮相，利用種類、價格、服務、供應商關系、物流配送等方面的綜合優勢，克服可能出現的水土不服，迅速打開當地家電市場，以求在最短時間內快速形成全國連鎖。 事實上，早自去年開始，上海永樂就連出資本運作擴張之手。2003年5月底，上海永樂注資4000萬元獲得河南通利電器50%的股權，曲線進入中原市場。幾個月之后，上海永樂再斥巨資，于年底前以超過51%的持股比例成功控股號稱“華南虎”的廣州東澤電器，并將其更名為“廣州永樂電器”。今年7月，永樂突然低調入川，與成都百貨各自出資50%成立“成百·永樂生活電器”，給成都家電業帶來很大影響。 永樂選擇的合作、兼并伙伴，都是與其同在中永通泰中的重要成員，對方無一例外地是當地家電零售市場中最為強勢的大型連鎖企業，永樂也借此一舉成為當地的市場老大。 此種同盟間的緊密資本合作，不但使談判過程更為順利，亦能為其今后作為“中永通泰”重要成員叫板同行增加籌碼。 永樂在全國市場的便利網絡條件及融資潛力，也是合作伙伴看中永樂的重要資本，因而合作伙伴均愿意拿出優良的資產進行合作。在與“中永通泰”三家核心發起企業迅速實現了資本融合之后，永樂已把此種“借力”方法應用的得心應手，下一步擴張速度或可加快。 “畝產增效” 價格、規模和利潤，是決定家電連鎖企業生死的三個關鍵詞。 中國的家電連鎖企業，靠低價，一舉迅速搶占全國一級市場70%的家電銷售份額；靠規模，向生產廠家壓價進貨并獲得返利；但利潤一直是件頭疼的事，因為低價銷售使利潤空間不斷減小。要增加利潤，多數企業只能采取“開墾荒地”的辦法——增加網點、擴大規模，以量取勝。 永樂則一邊增加開店數量，一邊另辟蹊徑，試圖通過創新銷售模式“提高畝產”，以質取勝。陳曉認為，永樂因此獲得了“競爭對手們難以想象的利潤”。 事實是，永樂總體規模居于國美和蘇寧之后，但至少從2002年開始，卻被同行和媒體一致公認是中國利潤最高的家電連鎖企業。 目前，永樂銷售額的前三強分別是：影音類黑電產品、通訊產品和空調器等。與國美、蘇寧相比，永樂銷售比重中白電和空調并無太大優勢，但在小家電和通訊產品上卻領先對手多個百分點，利潤率較高的影音類產品比重也不低。 業內人士分析，目前家電銷售的產品中，利潤率較高的產品為小家電和黑電類，加上通訊類產品每年可從電信運營商處分得話費分成，可以看出，永樂的銷售結構與高利潤率區間有趨同效應，也就是說，永樂每一元錢的銷售額中產生的利潤會更多。 從2003年開始，永樂大賣場正式更名：將“永樂家電”更名為“永樂生活電器”，這意味著，銷售產品范圍擴大了。 增加網點，擴大規模可以提高銷量，但某類家電產品的消費容量卻是有限的，開店數量越多，成本越多，可能導致單店的銷售額卻在下降。永樂的這一做法，提高了賣場經營面積的有效利用率，不斷拉長獲利產品的區間，以收益的提高來彌補成本增長的劣勢。 永樂賣場中還通過提供系統解決方案等的服務項目，將產品實行打包，捆綁銷售，提高了產品的銷量。所謂的“解決方案”，就是按照消費者的消費需求，給一個家庭打包，把所有的一套電器設計完成，然后一塊賣出。 這其中，可能會超出電器的范疇，因為現在傳統家電的范疇，是很簡單的彩電、冰箱、空調等標準件。但現在住房越來越大，客戶可能需要的是家庭的安保系統、監視系統、影音系統、網絡系統。從賣商品到賣解決方案，站在消費者立場上考慮問題，這樣企業未來的發展空間會變得更大。 上市預期新動力 2004年，永樂的目標是在全國開約200家店，銷售額達220億元，2005年達到350家連鎖，銷售額450億元。 顯然，無論是規模擴張還是品牌打造，永樂都需要巨額資金支撐，對融資渠道相對單一的民營企業來說，上市無疑是最好的選擇。 業內人士認為，2005年將是中國零售業的一道分水嶺，屆時中國將兌現入世承諾，完全放開對國外流通企業的限制，國美、蘇寧、永樂等將與沃爾瑪等跨國連鎖巨頭同臺激戰，目前正是厲兵秣馬的時候。 陳曉告訴《新財經》，永樂最終會選擇在海外直接上市融資，且發行股本和融資規模會比較大，境外機構對永樂的估值也較高；在外資進入永樂之后，原有董事會必然進行改造，資本運營人才的加入將加強永樂的資本運作能力；外資雖然不會直接參與管理，但企業戰略目標會進行相應調整，而國際先進的管理理念也會被引入。 業內人士認為，上市后的家電連鎖企業憑借其強大的擴張實力和資本平臺，進行家電流通領域的必要整合，并將使家電市場份額向少數企業匯攏，從而提升家電流通領域的集中度。據了解，目前中國家電流通企業超過了3.2萬家，而美國的同類企業不足1000家，美國前三大電器零售商控制了高達80%的市場份額。 摩根士丹利財團擬拋出4億多元人民幣巨資購買永樂2成股份，將成為永樂第三大股東。摩根士丹利除了作為聯通、亞信、新浪、中國電信等眾多中國企業海外上市的主承銷商外，還逐漸介入中國的產權投資，加速了對中國企業的兼并和收購，參股了包括蒙牛、平安保險、南孚電池、恒安國際等知名公司。 摩根士丹利的品牌優勢和在中國市場的成功經驗也是吸引永樂的一個重要原因，陳曉相信，摩根高超的資本運作手段和永樂的經營管理經驗可以實現優勢互補。（新財經 /王偉力）
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