生鮮超市集體死亡原因探究
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-08-02 09:58
先天不足被“夾”死
丹鳳新寓生鮮超市開業(yè)之初生意不錯，可不久，一街之隔的金潤發(fā)大賣場開張，幾乎一夜之間就把原屬于生鮮超市的顧客群搶走。生鮮超市既沒有大賣場規(guī)模大，又沒有大賣場品種多，價格也沒有大賣場便宜，所以，關(guān)門是唯一選擇。
龍蟠生鮮超市開業(yè)之初也是生意興隆，1個月后，相距100米內(nèi)又出現(xiàn)一個漢中門農(nóng)貿(mào)市場，結(jié)果，人氣大失，支撐不住，最終選擇關(guān)門。
同是經(jīng)營生鮮，為什么大賣場能夠支撐？蘇果超市公司生鮮部負(fù)責(zé)人王一工說，大賣場經(jīng)營生鮮的其實也很少賺錢，甚至可以說都賠錢，但他們用生鮮帶來了人氣，用百貨等商品的贏利來彌補生鮮的虧損，總體是劃算的。而生鮮超市單一經(jīng)營，無法彌補損失。
那么，農(nóng)貿(mào)市場也幾乎完全經(jīng)營生鮮，為什么他們能生存？市菜籃子工程辦公室主任童仁才說，兩者的費用幾乎不可同日而語。配備一個800平方米的生鮮超市，需要配置的設(shè)備設(shè)施價值70萬元以上，是同等面積農(nóng)貿(mào)市場投入的4倍；一個600—1200平方米的生鮮超市，至少需要40人（兩班制）才能維持運轉(zhuǎn)，這個人數(shù)是同等規(guī)模農(nóng)貿(mào)市場的5倍。日常經(jīng)營成本也不同，以龍蟠生鮮超市為例，從去年8月6日到今年1月31日的164天里，他們繳納電費8．21萬元，加上水費、包裝費、收銀紙等費用，占同期經(jīng)營總成本的25％。而比龍蟠生鮮超市大300平方米的香鋪營農(nóng)貿(mào)市場，同樣164天，共繳納電費3．92萬元，僅是前者的三分之一。行家測算后說，按照生鮮超市對店堂環(huán)境、營業(yè)時間、營業(yè)設(shè)施等的必備要求，一個生鮮超市的費用約占運營總成本的80％，如此高的運營費用是生鮮超市被大賣場和農(nóng)貿(mào)市場“夾”死的主要原因。
急于求成被“急”死
市政府對從事“農(nóng)改超”的企業(yè)有獎勵政策，這個政策對引導(dǎo)企業(yè)參與“農(nóng)改超”有積極作用，但是，這批參與“農(nóng)改超”的企業(yè)多數(shù)是外行，難逃失敗命運。
市場調(diào)研不充分，急于上馬，結(jié)果騎虎難下。某生鮮超市考慮到租金低，在一個機關(guān)大院內(nèi)開超市，可是該機關(guān)無法兌現(xiàn)“對外開放”的承諾，客源大大受限，結(jié)果入不敷出，只好關(guān)門。華陽佳園生鮮超市無論是硬件設(shè)施還是軟件管理都是比較過硬的，可是，百米內(nèi)的一個馬路市場他們忽視了，結(jié)果市民還是到馬路市場買菜。
異想天開，急于擴張，導(dǎo)致資金鏈斷裂。最典型的是鑫榮超市。鑫榮在長虹南路開了第一個生鮮超市后，在71天內(nèi)，匆匆忙忙在其它地方連開兩個店，而運作方式是用前一個店的營業(yè)款投入后店建設(shè)，由于資金難以周轉(zhuǎn)，無力支付貨款和人員工資，結(jié)果三個店“猝死”。
參與“農(nóng)改超”的企業(yè)多數(shù)都實力單薄，上馬后都想快速收回投資，所以，他們多數(shù)采用招商方式，而招來的小老板實力同樣單薄，幾個月不賺錢，立馬收攤走人。而投資者幾十萬元投下去，都急于收回投資，半年不賺錢，心里就發(fā)毛，導(dǎo)致方寸大亂，終告敗北。蘇果超市說，生鮮超市必須有一個配送中心，連鎖店家至少在10個以上，才能降低成本，抵御風(fēng)險。而南京生鮮超市大多單門獨戶，實力單薄，沒有一家有能力將其它生鮮超市組織起來統(tǒng)一配送。（南京日報）
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