物美物流中心主任李冬女說：“他們是信息化，我們是半自動化，他們是洋炮，我們是土槍。觀念上的懸殊，造成了對成本高低理解的不一致。”和黃天百全國運營質(zhì)量經(jīng)理王海鵬說：“與外資公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把供應鏈的技術提升，但在物美，由于客戶的經(jīng)營理念的差距，供應鏈的技術很難提升，我們更多的時間是花在人員、企業(yè)溝通上(物美內(nèi)部溝通采用聯(lián)系單)。這無形增加了管理負擔。”
“物流就是那么多事情，要么自己做，要么就外包給人家做。但是如果說和黃天百做得特別好，而讓物美自己做的話就做不到，那倒不一定。現(xiàn)在很多零售企業(yè)自己做物流，不也有做得非常好的嗎？”這是物美集團副董事長吳堅忠對第三方物流的認識。
吳堅忠的話，或許只是對零售物流的一個中立性判斷，但聯(lián)系到近來有關物美與和黃天百合作遭遇挫折的傳聞，這話容易被人理解成為一種“可有可無”的態(tài)度，與兩年前物美開零售業(yè)風氣之先時對第三方物流的那種激情相去甚遠。
完美的合作典范
2002年1月，當?shù)谌轿锪鲗τ趪鴥?nèi)的許多生產(chǎn)、流通企業(yè)還只是個概念的時候，物美作出了一個大膽的決策，它與和黃天百公司簽署了一份為期7年外包物流合同。
關于這段物流外包的背景，吳堅忠是這樣描述的：當時，物美在經(jīng)過幾年的快速擴張后，綜合超市和便利店的數(shù)目逐漸增多，2001年底時已達到近200家，物流配送的瓶頸在此時凸顯出來。但與國內(nèi)其它傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)不同，物美是一家完全靠對國有企業(yè)進行租賃、托管、改制等方式，從一家店開到幾十家再到上百家店的連鎖零售企業(yè)，沒有其他企業(yè)與生俱來的倉儲、運輸和人力等資源，所以在物流的外包還是自營這個話題的考慮上，物美便有了選擇的空間。
“當時就自己做還是要第三方物流來做的問題，集團高層也都爭論過，但后來大家還是一致認為物美真正關心的不是物流，而是怎么把店鋪經(jīng)營好，怎么把商品選擇好，把對消費者的服務做好，所以最終決定引進第三方物流，以期望可以在短期內(nèi)提高物流配送的效率。”吳堅忠說。
據(jù)記者了解，當時與物美談判的還有一家北京當?shù)氐奈锪鞴竞鸵患衣暶@赫的跨國物流公司，但物美最終還是選擇了以零售配送著稱的和黃天百。和黃天百是香港和記黃埔集團與英國天百美達公司的合資企業(yè)。作為英國一家大型物流服務商，天百美達的主業(yè)就是零售業(yè)物流。當被問及和黃天百的優(yōu)勢在哪里時，負責物美項目運作的和黃天百全國運營質(zhì)量經(jīng)理王海鵬告訴記者：“就是經(jīng)驗，我們有行業(yè)經(jīng)驗，我們的很多客戶都是零售商。”
王海鵬畢業(yè)于美國佐治亞理工學院及新加坡國立大學，先后取得工業(yè)工程及供應鏈管理雙碩士學位。他所說的并非言之無物的套話，而是零售企業(yè)選擇物流合作伙伴時必須特別考慮的一個問題。
早在2001年，包括物美在內(nèi)的很多國內(nèi)零售物流先行者就非常明確地意識到，連鎖零售物流遠比工業(yè)物流復雜得多，比如訂單數(shù)量大、頻率高同時有時間要求，有些小型的便利店甚至要求一天送貨兩次；供應商大包裝供貨，配送中心則需要按照店鋪的訂貨量進行拆零、分揀，還要處理諸如贈品、退貨等煩瑣問題；貨架上的商品新增汰換的頻率高，不同商品還有不同的保質(zhì)期，需要有針對性的保質(zhì)期管理等等。如果沒有行業(yè)經(jīng)驗，這些工作對于物流公司來說，幾乎是不可能完成的任務。
考慮到這些因素，選擇擁有零售業(yè)物流經(jīng)驗的和黃天百，應該是物美當時所能作出的最好選擇之一。而雙方的聯(lián)姻，也成為業(yè)內(nèi)人士眼中完美結(jié)合的典范。
成本讓物美焦慮不安
和黃天百的到來，改變了過去物美的配送中心沒有系統(tǒng)、沒有客戶管理和手工操作的局面，用一位曾在物美任職的員工的話說，就是改變了過去“一個倉庫的商品只有一人知道”的歷史：“在過去，如果這個人有點意外，那整個倉庫就癱瘓了，但改了之后，只要拿著號碼，任何一個人進去都可以找到想要的商品，比過去的效率提高了許多。”
然而，這些變化并未給物美人帶來多少快樂，因為成本之高出乎他們的意料。
“雖然我們比較早地引進第三方物流，但坦率地說我們還沒有經(jīng)驗可談，按照和黃天百的做法，成本的代價已完全超出我們的想象，而且磨合的過程也是很復雜的。”吳堅忠的話，證實了雙方合作中存在的分歧。
關于物美上下對于成本問題的看法，記者從另一位物美的內(nèi)部人士那里得到了證實。
按照協(xié)議，和黃天百承擔的第三方物流只限于管理工作，換句話說，成本是開放式的，和黃天百在這里所花的每一分錢都是物美的。據(jù)這位人士講，自和黃天百接管后，物美方面在系統(tǒng)、設備和庫房改造上已投入了“很大一筆錢”，而且，現(xiàn)在由于信息系統(tǒng)、人事托管、成本概念等存在很大差異和分歧，實際運作成本還在繼續(xù)提升。
另外，與第三方物流合作還增加了許多看不見的協(xié)調(diào)成本，這也是物美沒有想到的。一種未經(jīng)證實的說法是，為了深入改善流程，和黃天百希望深入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，提出需要和物美的人、財務過程、生產(chǎn)過程、經(jīng)營過程、管理過程全面接觸和配合。然而這種距離的變化，同時也意味著摩擦和成本，這讓本已對成本問題非常敏感的物美上下感到“焦慮不安”。
不敢設想未來
但實際上，曾經(jīng)雄心勃勃想通吃中國零售業(yè)物流的和黃天百也不無苦衷。
和黃天百在最初與物美洽談合作中，曾無條件地接受物美提出的托管物美的車隊和司機、托管北京糧食公司東南郊糧庫30多名員工的要求。這30多名員工原是物美租賃糧庫時接管下來的，現(xiàn)在成了和黃天百的員工。整個配送中心加上管理人員共80多人，糧庫和車隊的員工竟然占去和黃天百一半人數(shù)。即使辭退他們中任何一個人，也要物美同意才行。這在和黃天百的歷史上還是第一次。
王海鵬說：“與國外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把供應鏈的技術提升，但在物美，由于客戶的經(jīng)營理念的差距，供應鏈的技術很難提升，更多的時間是花在人員、企業(yè)溝通上(物美內(nèi)部溝通采用聯(lián)系單)。這無形增加了管理負擔。”
這應該算是合作以來物美給和黃天百上的第一課。不過合作兩年，和黃天百畢竟為物美的300多家便利超市做起了物流配送的服務，成績還是顯著的。不幸的是，隨著合作的進一步深入，新的問題又出現(xiàn)了。和黃天百提出，希望將進貨計劃與配送中心的實際運作有效結(jié)合起來，使進貨計劃能夠合理地滿足訂戶和最終消費者的實際需求，但物美并沒有這方面的整體供應鏈計劃。
王海鵬說，物美并沒有像國外的許多零售企業(yè)一樣，專門設立一個供應鏈管理部門與第三方物流公司進行對接。因此，和黃天百目前只限于與物美物流部門的溝通，僅負責從供應商收貨到把貨送到店鋪這一段，所以，每到物美促銷旺季的時候，采購、營運、物流部門還是孤立地下指標，沒有一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的計劃，導致和黃天百無法獲取準確的數(shù)據(jù)，來評估到底造成了多少銷售額的流失。
同樣的道理，王海鵬認為物美在評估成本時也是片面的：“物美缺少基于供應鏈的財務模型來有效評估目前的供應鏈成本，而傳統(tǒng)的財務成本核算方式，把很多不合理的成本給掩蓋掉了。比如，我們曾統(tǒng)計過在物美倉庫里的幾萬種單品中，有80%的物品都是慢流貨，庫存成本非常高。在倉庫里放置時間長了，貨品進價加上物流成本已經(jīng)超過賣價，等于這個貨都不賺錢了，但這是物美的傳統(tǒng)財務根本無法測算的。”“物美要求和黃天百為其降低很多顯性成本，比如倉儲費用、人工費用、配送成本等等，但忽略了運作中因環(huán)境、補貨、退貨等方面導致的許多不合理成本，如因倉庫地面不平整，造成了5臺叉車損壞，部分叉車因損環(huán)嚴重，在倉庫已停止使用近一年，已無法修復；發(fā)貨品種日益增加，拆零率居高不下，而退貨卻并未減少，增加退貨處理的成本；半數(shù)以上的自有車輛已使用8年，由于維修費用高，燃油費高，維修成本甚至超過租車成本，卻還在使用等等。這些成本的浪費，比省一張紙、一枝筆、一卷膠帶、電話通訊費要大得多。”王海鵬認為，物美這種對于成本的理解是短視的。
正是因為對成本問題的看法不一致，使得物美與和黃天百在溝通上出現(xiàn)了許多問題。和黃天百曾給物美做過一個“直流”方案，希望通過就近采購和配送來提高庫存周轉(zhuǎn)率，可是由于物美因信息系統(tǒng)需投錢而擱淺。
另外，按照和黃天百對于物美的現(xiàn)狀及國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展環(huán)境的考慮，物美需要在未來1~2年內(nèi)考慮幾個方面：一個是商品健康安全(FoodSafety)。隨著人民生活水平的提高，商品的衛(wèi)生安全將日益引起消費者的重視，和國外一樣，商品健康安全遲早會成為消費者選擇零售商的要素之一。由于物美北京大紅門配送中心的環(huán)境有限，這方面需要投入成本去提高；二是實現(xiàn)尖端的供應鏈技術。國外零售商的競爭已演變?yōu)楣⿷湶呗耘c實現(xiàn)的競爭，即由傳統(tǒng)的推動式向拉動式轉(zhuǎn)化，使商品的流動更貼合實際最終消費者的需求，而非店鋪叫貨的需求。這種技術的實現(xiàn)需要系統(tǒng)的支持及倉庫自動化的實現(xiàn)，其利益來自于對庫存成本的節(jié)省和訂單滿足率的提高；三是物美便超的拆零率日益增高，傳統(tǒng)的標準式貨架的儲存方式已不能滿足需要，必須應用更為靈活的“快速分揀系統(tǒng)”，如采用流力式輕型貨架等，來提高揀貨效率，支持物美便利店的擴張；四是逐步全部外包運輸業(yè)務，進一步降低運輸管理成本，有效提高運輸服務。
然而，就目前物美與和黃之間岌岌可危的合作關系，王海鵬稱自己實在不敢設想他們之間的未來會是什么局面。
絕不輕易放棄
實際上，物美與和黃天百的這種“開放式成本”合作模式，目前在歐美等發(fā)達國家非常流行，即由貨主企業(yè)投入成本，第三方物流企業(yè)收取管理費。這樣做的好處一是可以使第三方物流提供商減少對倉儲、運輸各功能服務分別報價的難度與風險；二是貨主可以與第三方物流提供商一起來分析物流成本，從而對自己的物流成本更加了解。
總體來講，國外企業(yè)的成本是公開的、整體的、長遠的，而國內(nèi)企業(yè)的成本的概念則是現(xiàn)實的、短效的。不過，國內(nèi)外零售企業(yè)的不同發(fā)育規(guī)模和經(jīng)營狀況，也決定了對這個問題必須有現(xiàn)實的考慮。對于物美方面的考慮，曾經(jīng)做過超市物流項目、現(xiàn)任職于一家咨詢公司的張曉勇表示理解：“國內(nèi)超市的規(guī)模本身就不大，利潤率又很低，投入必須有一個合理的空間。”
物美與和黃天百在購買設備上就曾出現(xiàn)過分歧：和黃天百要高質(zhì)量、高價格，物美則要一般質(zhì)量、低價格。物美物流中心主任李冬女說：“他們是信息化，我們是半自動化，他們是洋炮，我們是土槍。觀念上的懸殊，造成了對成本高低理解的不一致。”
另一位業(yè)界資深專家也指出，貨主只有以更大的進取心和冒險精神看待物流外包，才能發(fā)現(xiàn)其真正的價值。貨主要想通過第三方物流得到增值利益，必須通過供應鏈創(chuàng)新提高整個企業(yè)的競爭力和盈利性；而要做到這一點，雙方必須建立共有目標、共享利益與共擔風險的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
最新的消息顯示，困難重重之下，物美與和黃天百并沒有放棄合作的打算，雙方正在努力修補這段來之不易的姻緣。
吳堅忠告訴記者說，目前物美正與和黃天百商談外埠合作，比如位于河北、天津的超市，由于配送路線比較長，物美準備把這些業(yè)務交由和黃天百來統(tǒng)一運作。而和黃天百方面也表示，對于下一步的管理改進計劃，他們正力所能及地在最低成本的條件下商討可改進的方案。
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和黃天百(HTBL)是和記黃埔同天美百達的合資企業(yè)。合作目的是在全國范圍內(nèi)提供物流及供應鏈管理服務，公司目標是成為中國最大、效率最高的物流公司。
和黃在中國主要業(yè)務涉及房地產(chǎn)、零售批發(fā)、酒店、通訊及港口管理。作為全球最大的港口管理公司，和黃目前已參與中國八大港口的運作，包括廈門港、深圳鹽田港和上海集裝箱碼頭。
天美百達集團是全球最大的第三方物流公司之一，在全世界30多個國家擁有員工33000千人。（第一財經(jīng)日報 記者王慧琴）
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